«Вредные советы бизнесу». Как взять власть через разрушение.

«Если ты весь мир насилья

Собираешься разрушить,

И при этом стать мечтаешь

Всем, не будучи ничем,

Смело двигайся за нами

По проложенной дороге,

Мы тебе дорогу эту

Можем даже уступить».

/Григорий Остер/

В существующей систематике лидерства нет описания одного существенного стиля – разрушающего. А именно этот стиль применяется очень часто, когда лидер хочет быстро взять власть в уже сложившемся коллективе.

В этом случае консультанты только вредят своими советами, типа – «присмотритесь, поймите, выделите, станьте частью и т.п.». Исконное, внутреннее чувство прирожденного разрушающего лидера говорит ему совершенно обратное – «приди, рассорь, частично уволь и быстро введи свои правила».

На всех тренингах по конфликтам учат их разрешению и бесконфликтному общению. Но кого учили создавать конфликты? Вы, например, обучались вызыванию конфликта в коллективе? Прирожденные разрушающие лидеры это знают и виртуозно используют. Пора снять модель их поведения и внедрить в массы. А почему бы и нет? Каково собаке, когда хвост ей отрезают по кусочку? А если сразу купировать, то быстро и менее травматично получается.

Выходит, что все рекомендации современным руководителям грешат мазохистскими наклонностями – сотрудников медленно изводят «присматриванием», неизвестностью и постепенными реформами. Когда сотрудникам длительное время не понятна позиция руководителя, они не могут принять решения в отношении собственного выбора: стоит ли менять работу, как надо работать, что от них ожидают? Работа приостанавливается, компания терпит убытки.

Итак, вам нужно прийти в сложившийся коллектив и взять там власть быстро. Следовательно, вы должны освоить технологию разрушающего лидера. Что для этого нужно уметь делать? Я обобщила действия по быстрому взятию власти нескольких генеральных директоров крупных компаний. В итоге у меня получилось 7 правил взятия власти через разрушение.

7 правил разрушающего лидера.

1. Заявить себя сразу, авторитарно и непререкаемо. Один из моих знакомых руководителей это сделал так. Он в первый же день своего выхода на работу собрал всех сотрудников и заявил: «Теперь руковожу всем здесь я и никто другой. Я знаю, как из вас «сделать людей». А кто будет не согласен с моими приказами, может валить отсюда». Вопрос на засыпку – как вы думаете, сколько заявлений об уходе было подано в первый день после этого собрания? Ответ дам в конце статьи, чтобы вы ответили без подсказки. Надеюсь, что не ошибетесь. Как правило, ошибаются в своих ответах консультанты «от бизнеса», работающие менеджеры ошибаются редко.
2. Вызвать по очереди всех руководителей подразделений и устроить им допрос. Один ген.директор крупной страховой компании начал свою деятельность именно с этого. В течение недели он вызывал всех ключевых руководителей подразделений и задавал вопросы о выполнении плана. В конце беседы он говорил «А теперь те суммы, которые вы назвали, умножьте на 10. Это будет ваш план до конца года». И с этим отпускал.
3. Переложить непопулярные решения на HR-департамент. Очень важно – не допустить объединения руководителей против себя. Следовательно, надо их между собой поссорить. Для этого одним руководителям дать больше преференций, а других «задвинуть». Выводы сделать самостоятельно, но обосновать проведенной оценкой HR-подразделения. Сразу же этот департамент начнет противопоставлять себя сотрудникам, т.е. войдет в игру «кто кого загрызет первым».
4. Ввести во внутренних коммуникациях свои, неукоснительно исполняемые правила. Например, один ген.директор сразу ввел dress-code, его описание разослали всем сотрудникам и заставили HR-службу проверять исполнение. Например, мужчинам нельзя было выходить на работу в рубашках розового цвета, а женщины должны были иметь вырез блузок, не более определенного размера. Через неделю после его вступление в должность в начале рабочего дня на входе в компанию стояли менеджеры HR-управления и фотографировали всех, кто пришел не по правилам dress-code. Затем все фото были вывешены на видном месте с припиской о первом предупреждении. Было убито сразу «два зайца»: приказы руководителя, какие бы они не были, должны исполняться. HR-департамент противопоставил себя другим департаментам, обиделись больше на его сотрудников, чем на ген.директора.
5. Показательно убрать нескольких неугодных и критикующих руководителей, заменить их на своих людей. Другим чтобы «не повадно было». Этим действием достигаются две цели: «пример для других по поводу критики и неисполнения» и «освобождение мест для своих, преданных людей».  Профессионализм не столь важен, это дело наживное. Важна личная преданность. Например, директор по продажам крупной компании сразу же после своего прихода к власти уволили под разными предлогами практические всех региональных директоров. На их место он поставил своих, преданных ему людей. Годовые показатели по продажам не понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не так много рядовых сотрудников. Но приказы стали исполняться быстро и без обсуждений.
6. Ужесточить отчетность и систему согласований. Для этого достаточно подключить парочку дополнительных инстанций, сделав их приоритетными. Подразделения сразу же начнут конфликтовать между собой по поводу задержек важных документов или возвратов из-за неверного заполнения. Внимание сотрудников будет отвлечено на внутренние конфликты. Важно сделать последней инстанцией в решении подобных конфликтов не себя, а своего заместителя. Опять же убиваем все тех же «двух зайцев» - гнев народный переносим на зама и не занимаем свое личное время на разборки.
7. Выбрать «злобного» заместителя, через которого проводить непопулярные решения. Важно, чтобы объединение руководителей было против него, а не против вас. Один генеральный директор, переходя в другую компанию, обязательно брал с собой своего заместителя, который отличался неуживчивым и конфликтным характером. Тот сразу же объединял против себя всех сотрудников компании. Генеральный директор при этом играл роль «хорошего следователя» на фоне своего заместителя. Но никакие жалобы, обоснованные претензии по поводу работы и действий его зама не действовали. Заместитель безнаказанно занимал свое неприкасаемое место.

Разрушающий лидер может воспользоваться услугами консультантов. Например, можно провести командообразующий тренинг и оставить команду на уровне конфликта. После этого сотрудники, выйдя на работу, продолжат конфликтовать между собой. На это нужно особое мастерство тренеров – важно, чтобы сотрудники не объединились против своего руководителя, а начали конфликтовать между собой. Подобные конфликты можно поддерживать бесконечно по принципу, известному еще властителями Рима «Разделяй и властвуй». Для этого руководителю достаточно периодически использовать одно из 7 правил разрушающего лидерства, которые описаны в этой статье. Многие современные руководители используют эти правила на практике, не выводя их на уровень структуры и осознания.

Еще один вопрос читателям: «Возможно ли построить управленческую команду во главе с разрушающим лидером?»

Уважаемые читатели, у нас остался один вопрос из 1 правила разрушающего лидерства, на который вы ответили ____________. Так вот, наши наблюдения показывают, что при таком обращении руководителя сотрудники сразу не увольняются. У них возникает неодолимое любопытство по поводу того, что будет дальше, а также некоторый азарт  по принципу «жить стало веселее» и «поспорим, что этот руководитель долго у нас не продержится».

Как избежать ошибок при взятии власти. 7 правил взятия власти.

Итак, вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом, департаментом или компанией? Начнем с того, что власть надо брать, а не передавать. Если вы решили передать власть менеджеру, то он должен знать, как ее брать – иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальный инструктаж, чтобы не делать традиционных управленческих ошибок или не повторять своих прошлых.

Не секрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах. Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил «взять власть»? Существует 7 правил взятия власти. Эти знания помогут наемному менеджеру не только взять власть, но и удержать ее длительное время.

Первое правило. В коллективе, который нуждается в новой власти, обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым, деструктивным, но он был. Поэтому в первую очередь вам, как новому руководителю, необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если он ушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы  влияния на коллектив. Если лидер есть, и он готов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, но контролируйте – нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этого следует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрение новой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера – разъяснение необходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будет намного сложнее.

Что делать, если этот лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутренним саботажем. Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может быть скрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему в реальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе с сопротивлением – это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Да потому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько вы не будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и их сопротивление только усилится.  Многие руководители так и делают -  начинают много внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют, увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени по сути в пустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться. Среди китайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы его усиливаем». Много внимания сопротивлению показывает сотрудникам, которые занимают нейтральную позицию, что у сопротивления есть сила и к нему надо примыкать. И чем больше вы «кормите крокодилов», тем меньше времени  и внимания достается тем, кто вас реально поддерживает.

В итоге делаем вывод – внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные 80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще в нейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу, которая вам, как новичку в коллективе, просто необходима. И чем больше будет тех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа. В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть к поддерживающим.

Второе правило,  которое следует помнить при взятии власти - не спешите с введением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который вы приходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведении сотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вам традиции и правила, и блокировать ненужные.

Как это делается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утренним планеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и в том же месте, где они всегда и проводились. Но вам не нравится, как проводятся эти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как их традиционно проводит  ваш заместитель. Вы увидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не все сотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните с ввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть не просто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планерке отчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте все постепенно и последовательно. А, главное, всячески поощряйте и поддерживайте тех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения.

Третье правило. Возьмите в свои руки информационные потоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, как большевики власть брали – почта, вокзал и банк. Вот это все должно быть в ваших руках и контролироваться. Когда руководитель берет власть, он должен проверить и взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В них обязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим не заняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротой разрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки».

Четвертое правило. Всегда помните – нельзя при взятии власти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-за заблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, что надо начинать с демократии и командности - вот тогда будет благоденствие и всеобщая любовь сотрудников. Получают, как правило,  прямо противоположные эффекты – анархию, неопределенность и, как результат, потерю власти. Начинать надо с той самой авторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима при любых начинаниях, если вы лидер и хотите руководить. Начните с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишь незначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности их исполнения. Сотрудники должны понимать, что и в каком виде вы от них требуете, а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будет неопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков, а вы – в незадачливого и неуспешного лидера. Переходить к демократии и строить команду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а вы являетесь незыблемым авторитетом для сотрудников.

Пятое правило. Вы должны знать потенциал и риски доверенного вам коллектива.  Проверьте, чем занимается каждый сотрудник. Если есть прописанные функционалы, то стоит проверить, насколько они выполняются. Если есть прописанные бизнес-процессы и регламенты, то стоит сравнить написанное с тем, что происходит на самом деле. Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнее управлять процессами. Если ничего написанного нет, то надо начинать вводить хоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурировать функционал сотрудников, согласовать свое видение функционала с их пониманием своей деятельности. Настаивайте на своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Но делайте это не сразу, а постепенно. Сотрудники должны начать понимать, что в новую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или «как бог на душу положет».

Шестое правило.  Введите традицию регулярных собраний по сбору, обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходить в одни и то же сроки  (если, конечно, не срочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаря точному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценить и структурировать их собственное время.

На собраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников. Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великими полководцами –  они сначала выслушивали младших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобный регламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которые не очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнете поощрять инициативу сотрудников в рамках порученных заданий и их ответственность за результат.

И, наконец, седьмое, золотое правило взятия власти. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективе были бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана в отсутствии человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации. Домыслов, иносказаний, двойных толкований среди ваших сотрудников будет намного меньше, чем в подразделениях. А вас начнут считать справедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководителя, который берет власть, считаться в глазах своих подчиненных «человеком успеха». Тогда все дальнейшие изменения, начинания и достижения будут у вас в кармане.

Галерея корпоративных елок - российский тренд

Когда поздравляла своих клиентов и партнеров, пришла идея фотографировать наиболее красивые корпоративные елки. Делюсь своими впечатлениями

Нашу галерею открывает елка-красавица  корпорации АФК-Система

Продолжает сдержанная красавица - елка Россельхозбанка

Эта милая и небольшая елочка стоит в серьезной транспортной компании Рейл Континент

А эта нарядная красавица заняла свое место в демонстрационном зале одной из крупнейших оптово-розничных кожгалантерейных компаний Gretta

И, наконец, елочка компании Таркетт - напольные покрытия. Такая вот веселая елочка с подарочным чулочком.
Это, конечно,  не все наши компании - заказчики. Идея фотографировать елочки пришла не сразу, поэтому галерея, конечно, не полная.

А какие елочки в ваших компаниях? Жду в комментариях.

10 советов по преодолению страха в среди себе подобных

1. Прежде, чем пойти в группу (коллектив, компания, вечеринка и т.п.), решите для себя, зачем вы идете: найти новых друзей, пообщаться со знакомыми, решить свои вопросы, повеселиться, показать себя, убежать от одиночества и т.п. 
2. Разнообразьте коллективы, в которых вы общаетесь. Расширьте их круг. Вы скоро поймете, какой из них ваш. Люди не могут чувствовать себя комфортно абсолютно в любых коллективах. У каждого человека есть предпочтение общения в подходящих ему группах. Через некоторое время вы обязательно найдете тот коллектив, в котором вам будет комфортно. 
3. Если вы любите заранее представлять, как будет выглядеть та группа людей, куда вы хотите пойти, помните, что реальность может существенно отличаться. Никогда не ожидайте того, что вы заранее себе представили. Лучше представить несколько вариантов – от наиболее благоприятных для вас до самых неприятных. Тогда ваши ожидания не разойдутся с действительностью. 
4. Представьте свое поведение в нескольких вариантах. Дайте свободу своему воображению. И всегда помните, что в действительности может быть вариант, который вы не смогли предусмотреть. Чем больше вариантов своего поведения вы имеете, тем лучше вы будете приспособлены к действительности. Не замыкайтесь на заранее подготовленном сценарии, иначе ваше поведение может не совпасть с реальным окружением. 
5. Не замыкайтесь на «смаковании» вашего неудачного опыта. Многие заранее представляют свои неудачи вместо того, чтобы менять сценарий и действовать по-новому. 

6. Включите приятную музыку, сделайте несколько танцевальных движений, посмотрите в окно и найдите там что-то, что вызовет у вас улыбку: смешных птиц, бегающих детей, умильных старушек и т.п. Настройтесь эмоционально положительно. 
7. Найдите для себя талисман удачи, который был с вами, когда у вас получалось все задуманное. Это может быть предмет одежды, украшение, небольшая безделушка, в общем, все, что угодно из того, что можно носить при себе или на себе. Обязательно возьмите его с собой. 
8. Когда вы находитесь рядом с другими людьми, перестаньте анализировать только свое поведение. Выключите свой внутренний голос, отключите свое внутреннее зрение, которое рассматривает вас, а не окружающих. Переключитесь на других. 
9. Проявляйте истинные интерес к другим людям, даже если они не очень расположены к вам. Больше слушайте других, но не молчите. Вам помогут слова-поддержки: да-да, очень интересно, неужели, и что было дальше, разве так бывает, а дальше что было и т.п. 
10. Когда вы рассказываете о себе, постарайтесь говорить о том, что вам на самом деле интересно. Не унижайте себя, постарайтесь говорить о себе как можно меньше отрицательного, но и не хвалите запредельно. Помните, ваши слова обязательно проверятся окружающими через ваше поведение. 

Метафора "Карьера в бизнесе"

Вот так часто и в жизни, по головам - и наверх.

Как с помощью тим-билдинга можно все ухудшить

Всегда ли надо начинать улучшать коммуникации сотрудников с игровых вариантов командообразования, коммуникаций и тому подобных тренингов?  Нет, нет и еще раз - нет. Большинство конфликтных  ситуаций между сотрудниками решается быстро, эффективно и просто -  через сессии по совершенствованию бизнес-процессов.
Конфликты между сотрудниками возникают не на пустом месте. Пусковыми механизмами большинства конфликтов являются неэффективные бизнес-процессы. Например, в компании есть только один экспедитор, который работает "на личных отношениях" и не выполняет даже плановые доставки. Как только возникают непредвиденные или срочные заказы, сотрудники начинают конфликтовать  между собой из-за очередности их выполнения, а также  и с экспедитором, потому что он "перерабатывать" не хочет. В итоге сотрудники часто отвозят заказы сами и отсутствуют в момент прихода клиентов в офис.  И все потому, что руководитель не выявил причину участившихся конфликтов и не принял меры для повышения эффективности этого бизнес-процесса.
Другой пример, сотрудники отдела продаж сами занимаются оформлением своих командировок. В процессе оформления документов им приходится просить сотрудников финансовых служб оформить документы в срок. Но у них есть более приоритетные задачи. Перегруженные сотрудники отдела продаж обижаются, что другие подразделения не понимают их значимости, отсылают несколько раз править документы. А сотрудники финансовых служб раздражаются, что их часто и "не по делу" отвлекают от их первоочередных дел. И все потому, что в компании просто нет должности секретаря, который занимался бы правильным оформлением командировочных документов, освобождая время сотрудникам отдела продаж и уменьшая время на согласование с финансовыми службами. Другими словами, устаревший бизнес-процесс просто вовремя не заменен более эффективным.
Особенно часто подобные явления начинаются при расширении бизнеса компании, когда увеличение нагрузки на персонал вызывает "сбой" бизнес-процессов, и, как следствие, конфликтные ситуации. Раньше, когда компания была небольшой, перечисленные проблемы можно было решить путем простой договоренности. Увеличение количества сотрудников и расширение компании приводит к тому, что бизнес-процесс «договориться» перестает работать. А как взаимодействовать в новых условиях – сотрудники не знают, или не умеют. Это вызывает увеличение конфликтных ситуаций, напряжение между коллегами и подразделениями.
А теперь на минутку представьте, что руководитель с целью уменьшения конфликтных ситуаций, решил вывезти подчиненных поиграть в командообразование, на тим-билдинг. Сотрудники поиграли, пообщались, отдохнули и вышли на работу. Что изменилось? Ровным счетом - ничего, так как бизнес-процессы остались прежними, и, следовательно, причины конфликтов не были устранены. Мало того, подчиненные, которых объединили на тим-билдинге, могут также успешно объединиться против своего руководителя, считая его причиной ухудшающейся ситуации в компании или подразделении.
Поэтому руководителю сначала необходимо выяснить, что является причиной конфликта. Возможно,  посоветоваться с профессиональным консультантами,  только потом выбирать вид тренинга. Кажущиеся на первый взгляд безобидными игровые тренинги командообразования могут ухудшить ситуацию в компании, отодвинув на второй план решение на самом деле важных для компании вопросов. А  как следствие - замедление роста компании, уменьшение прибыли, уход сотрудников.

Особенности поведения толпы

Густав Лебон отмечал, что одной из характерных черт
толпы является ее низкий интеллектуальный уровень. Культурный и образованный человек, попадая в толпу, становится
существом инстинктивным. У него обнаруживается
склонность к произволу, буйству, свирепости. На передний план выходит
варвар, первобытный человек, индивид спускается на несколько ступений
ниже по лестнице цивилизации.

Также Г. Лебон отмечал поразительный факт, наблюдающийся в толпе: каковы бы ни были индивиды, составляющие ее, их образ жизни, занятия, характеры, ум, одного их превращения в толпу достаточно для того, чтобы у них образовался род коллективной души, заставляющей их чувствовать, думать и действовать совершенно иначе, чем чувствовал, думал и действовал каждый из них в отдельности.

В толпе проявляются групповые эффекты: "мы - они", "конформизм". 

Мы-они - объединение "против" вызывает чувство временного единства людей, которые по жизни  не объединены общей целью. Пока "они" существуют, будет объединение "мы". И чем больше противопоставление, тем более плотнее объединение. Китайская стратагема гласит "Объединяясь против своего врага мы его укрепляем".

Конформизм - большинство индивидов начинает действовать в толпе похоже на на ближайшее окружение (10-12 человек). Подобное поведение имеет древние, не осознаваемые корни - если я не действую, как большинство, "меня съедают".

Все это дает основание утверждать, что здравый смысл и наставления, данные людям до объединения в толпу, действовать в толпе не будут.