SartanGalina

«Не кормите крокодилов!» - как работать с саботажем

2012-03-11T00:40:00.001-08:00

Известное явление - приходит руководитель, а сотрудникиначинают сопротивляться его новведениям. Сопротивляться могут открыто, а могуттихо саботировать.

Как с этим бороться? Многие руководители на самом деле сэтим борются, и - безуспешно. Существует китайская поговорка: "Чем большеты нападаешь на своего врага, тем больше ты его укрепляешь". Конечно, неко всем случаям она подходит. Но к случаю сопротивления и саботажа подходитидеально. Если руководитель все свое внимание начинает уделять борьбе ссаботажниками, то на тех, кто его поддерживает или хотя бы склонен поддержать,у него просто не остается времени. Сразу же срабатывает незыблемый закон - людисклонны перетекать туда, где их замечают. Таким образом, в сторонусопротивления могут начать переходить те, кто ранее был в нейтралитете. А этоуже серьезный «звонок руководителю». Если вокруг руководителя не будет группыподдержки, то долго он может не протянуть.

Что же делать руководителю? Необходимо в первую очередьперераспределить свое внимание и закончить "Кормить крокодилов". Чембольше кормите, тем больше хотят есть. Т.е., перестать все свое время уделятьборьбе с сопротивляющимися. Такая борьба ни к чему хорошему не приведет. Всякоеваше нападение будет только сплачивать сотрудников под знаменами «борьбыпротив».

Саботажники чаще всего не имеют целей достижения. Ониобъединяются под лозунгами "против" и действуют по принципу «Если ты не с нами, то противнас». У них нет целей "на достижение", а если даже они идекларируются, то объединение происходит не под них.

Если руководитель хочет перетянуть на свою сторону частьсотрудников, то он должен иметь четкие цели достижений. А, главное, он долженподдерживать и отмечать тех, кто переходит на его сторону.

Что нужно делать в это время с сопротивляющимися? Контрольих действий должен быть обязательно, но он не должен занимать все времяруководителя. Иногда контроля и отсутствия борьбы с сопротивлением оказываетсядостаточно, чтобы в стане саботажа стало скучно. Люди тянутся туда, где кипитжизнь и есть возможность реализации.

Итак, обобщим правила работы с саботажем:

1. "Не кормить крокодилов!" - контроль засаботажниками 20%, не более. Остальные 80% надо уделять тем, кто поддерживает.

2. Поддерживать минимальные проявления желания перехода навашу сторону.

3. Отмечать и давать развитие тем, кто поддерживает вашиначинания.

4. Иметь цели "на достижение"

5. Подчеркивать отсутствие реальных целей усопротивляющихся, т.е. то, что они объединены сопротивлением, и их деятельностьне направлена на цели компании.

Жесткие правила, как последствия группового ужаса

2012-03-05T06:01:00.004-08:00

Наступает момент, когда люди в коллективах начинаютпонимать, что и как они делают на самом деле. Вот тогда появляется испуг и ужасот собственного поведения. Я каждый раз наблюдаю подобное поведение во времябизнес-сессий, когда участники начинаютсогласовывать свои цели, ищут лучшие пути решения поставленных вопросов. Всекричат, спорят, отстаивают свои точки зрения, - и ничего не происходит. Навыходе получается, что ничего согласовать или принять не могут. Что тогдапроисходит? В большинстве своем участники пугаются самих себя и начинают самисебе вводить «диктатуру». По моим наблюдениям, в очень многих группах этоявление повторяется один в один. Скорее всего, это наш общечеловеческиймеханизм поведения. Когда все плохо изашло в тупик, люди сами начинают загонять себя в жесткие правила.

Как это происходит? Приведу примеры из реальной практики.

Пример 1. Группа пытается выработать общий подход квозникшей проблеме. 2 часа продолжаются споры. В какой-то момент участникизамечают, что буквально «ходят по кругу», т.е. проблема не решается. Появляетсяидея ввести правила, которые будут жестко ограничивать тех, кто говорит без«поднятия руки» и не по очереди. Тут же решают ввести контролера за исполнениемэтих правил. Он должен прерывать жестко тех, кто не исполняет введенныеправила. Контролер рьяно бросается исполнять порученное. Члены группы замолкаюти начинают осторожно говорить по очереди. Как только кто-то пытается вставитьхоть какое-то предложение «вне правила», контролер его жестко прерывает. Такимобразом, группа пытается решить проблему еще час. Целый час люди мучают себясвоими же принятыми правилами. И только, измучив себя самоорганичением,взрываются.

Пример 2. Группа договаривается по поводу регламентаодного из бизнес-процессов своей компании. Договориться не могут, спорят ужеболее трех часов. Не выдерживает руководитель и прерывает «базар» словами: «Все,закончили споры! Надо сначала выработать правила работы, а потом что-торешать». Группа начинает спорить по поводу правил своей работы. Спорит примерночас. Потом участники устают и передают право решения руководителю. Руководительпишет нужные ему правила и директивно диктует их сотрудникам. Группа начинаетработать по ним, но через некоторое время опять ничего не получается. Всягруппа решает, что правила руководителя неэффективны и объединяется противнего.

Таких примеров можно привести множество. Что с этим делать?Уметь во-время остановить тенденции к введению жестких правил. Для группы важно узнать свое неэффективноеповедение. Но, узнав их, она тут же себя и пугается. Наступает момент, когда«группа ужасается само себе». Нельзя в этот момент допустить, чтобы группа самасебе начала вводить ограничения. Иначе группа вернется к привычному – работатьне на результат, а на процесс. Что значит «работать на процесс»? Члены группы всостоянии жесткого самоконтроля перестают решать вопросы или проблемы наилучшимобразом. Они хотят избавиться от них, решив их как можно быстрее и «все равно,как». Теряется понимание, что последствия этих решений вернутся к ним. Группаначинает жить не будущим, а испугом прошлого, которое для нее выражается в«ужасе перед своим поведением». Она пытается от себя убежать как можно быстрее,найти виноватого за свое поведение или найти того, кто будет отвечать запринятые решения.

Поэтому так важно в момент осознания своей неэффективности начатьанализировать вместе с участниками группы то поведение, которое они посчитали«ужасным», т.е. расчленить его на составляющиеи выделить то, что мешает принимать общие эффективные решения.

Эти механизмы срабатывают и в сообществах. Когда мы ужасаемся сами себе, мы интуитивнохотим жестких правил, которые отбрасывают нас назад.

Самый успешный провал в истории

2012-03-02T07:49:00.000-08:00

«Мы находимся здесь,

чтобы внести свойвклад в этот мир.

Иначе зачем мыздесь?»

Стив Джобс

Мы боимся ошибиться. Из-заэтого ограничиваем себя и не достигаем того, что желаем всю жизнь.

Но в это же время мы смотрим,слушаем, восхищаемся жизнью выдающихся людей. Почему их жизнь нас ничему не учит? Нансен не достиг желаемого Полюса, но его провал стал самымуспешным провалом в истории и увековечил его имя в истории. Стив Джобс делал множество ошибок, ноего считают самым успешным менеджером и инноватором нашего времени.

Казалось бы, если мы боимсяошибаться и отвечать за сделанные ошибки, то намного легче разделись этуответственность с другими людьми. Но, оказывается, наш мозг устроен по-другому.Нам страшно показаться перед другимилюдьми слабыми, неспособными что-то сделать самостоятельно. Про других мыдумаем так же – они, скорее всего, не захотятделать то, что интересно только нам.

Люди не хотят делать то, чтонужно вам не потому, что им неинтересно, а потому, что вы сами не до концауверены, что вам это нужно. Самыйсложный вопрос звучит очень просто: «Что ты на самом деле хочешь?»

Почему люди и толпы идут заодними, и не слышат других? Одни – точно знают, что они хотят, в их голосе исловах нет сомнений. Все сомнения оставлены на этапе выбора направления. Онимогут умереть за идею и считают, что она настолько хороша, что за нее могутумереть и другие. У них нет страха плохого исхода, так как плохой исход такжебудет для них победой – они узнали, что это может быть так. Подобные людинеудачи воспринимают, как бесценный опыт.

Если за вами не идут или вас не слышат, то вы недоверяете в первую очередь себе.

На страницах однойсоциальной сети нашла такой комментарий: «Я сталкивалась с тем, что людям трудно делить результати ответственность. Вот за себя отвечать - да, а товарищу плечо подставить илипойти на компромисс, договориться об общем подходе к работе - это уже труднее».

Обратите внимание, вместе дваочень разных слова: результат и ответственность. Если мы хотим, чтобы намподставили плечо, то придется делиться не только ответственностью, но ирезультатом. Результат может быть выдающимся, а может быть провальным.Ответственность в каждом из этих случаев может распределяться по-разному. Еслирезультат выдающийся, то все, кто подставлял плечо, захотят его разделить. Еслирезультат провальный, то, скорее всего,«отпрыгнут». Вот она – цена риска.

Есть люди, которые начинаютдумать, зачем привлекать других, если в результате успеха они захотят иметьсвою долю. А если будет неудача, то тогда они и нужны, но ведь не помогут.Такие люди начинают с жадностью все тащитьна себе по пути к желанному успеху. Всех вокруг себя они воспринимают не какединомышленников, а как конкурентов, желающих «урвать» долю успеха или «добить»в случае провала.

Оказывается, надо иметь мужество, чтобы отдать частьсвоего успеха команде. Надо иметьмужество привлекать людей, никогда до конца не имея уверенности в успехе общегодела. Если дело провалится, то часть людей может усугубить и так нелегкоеположение, начав искать виноватого, и, конечно, остановится на вас. Люди ищут успех в себе, а провал на стороне.

Получается, что если мы неимеем мужества доверится другим людям, то наши страхи оказываются сильнеенашего желания чего-то достичь.

Достиг бы чего-либо СтивДжобс, если бы не талантливая команда разработчиков его идей? Прошел бы Нансенмногие километры заснеженной пустыни, если бы не поддержка его команды и егоспутника? Без поддержки других людей они были бы обречены на неизвестность.

Никакие лидерские курсы не помогутв том, чтобы вы начали по-другому относиться к миру. Для этого не надо учитьсякрасиво говорить, знать техники воздействия и т.п. С помощью ораторскогоискусства вы станете все больше отдаляться от того, что называется выдающимсялидером. Не бывает цели ради цели. Неможет быть лидерства ради лидерства. Это путь к актерской истерии и неврозу.

Найдите идею, за которую выготовы умереть и которую вы готовы разделить с другими людьми. Страхи будутвсегда, они экзистенциальны, но желание действовать станет для вас решающим. Этогобудет достаточно, чтобы стать выдающимся лидером в своем направлении. Люди, которые жили ради идеи, не жили длятого, чтобы их восхваляли каждый день. Для них важны были соратники, а непоклонники.

Возможно, полезнопериодически останавливаться в своей жизни и озираться вокруг, чтобы понять впервую очередь себя, кому и какое плечо вы подставляете, а, главное, ЗАЧЕМ.

Создание сайта - страшная история с веселым концом

2012-02-25T06:30:00.000-08:00

Немного про ситуацию с созданием сайтов компаний на нашем рынке. Искала унас больше года провайдеров в этом деле. Пересмотрела кучу компаний и фрилансеров. Поняла, что предложенные расценки качества вообще не гарантируют. Сделала вывод из работы менеджеров подобных компаний - то, что говоришь, не слушают. Присылают стандартные описания со стандартными предложениями. Такое впечатление, что весь рынок по созданию сайтов работает по одному шаблону, только платформы меняются. Но никто толком объяснить различие этих самых платформ не может. Пишут, что предпочитают работать на одной или на другой, не более того. Далее идет ряд заумных фраз, простому пользователю не совсем понятных. Наверное для этого и написанных. Когда начинаешь разговор о заказе, то все сводится к нескольким фразам, примерно таким: "заполните нашу анкету", "скажите/напишите, что вы хотите и для чего", "укажите, на какой из существующих сайтов это должно быть похоже". Такое ощущение, что российские разработчики сайтов сначала "хапают" все заказы вподряд, а потом судорожно пытаются их выполнить кое-как.
Моя подруга имела дело с подобными исполнителями в Челябинске. Когда она нашла точно такую же картинку, которая была на главной странице ее сайта, у своих конкурентов, ей ответили, что это в порядке вещей за те деньги, которые она заплатила. А заплатила она, поверьте мне, немало. Возможно, по незнанию и наивному доверию.
В итоге получается, что все российские сайты похожи друг на друга, как близнецы братья. Меняются картинки и информация. Те, что подороже, отличаются хоть каким-то дизайном и приличными шрифтами.
В итоге долгих поисков остановилась я на одной компании. Вроде работы ничего показались, цена качеству соответствовала, менеджер доходчиво общался. Решила начать не с сайта компании, а проверить на создании сайта-визитки. Что получили в итоге? Первый присланный вариант рассмешил до слез - дизайн главной страницы напоминал фильм о ночных мертвецах со здоровенными оскалами на лице, собранных в унылую стайку. Этим самым дизайнеры попытались отразить суть моего сайта - создание управленческих команд.

Дальше последовал ряд изменений - в области картинок (на шестой раз образовалось нечто голубое в дымке). В общем, в оформлении дизайнеры меня просто взяли измором. Когда начались шрифты, то наш учебник русского языка для одноклассников был списан полностью. На замечание о "первом классе" и не соответствии этому серьезности сайта последовал вопрос, который даже не удивил своей наивностью: "Напишите, вам больше галочки или точечки в перечислении нравятся?" "Да ничего мне не нравится, ни галочки, ни точечки!" - ответила я и тем самым вырубила наше общение на корню. Провайдеры просто тупо замолчали и унесли с собой предоплату, хорошо еще, что небольшую.
Далее мне просто повезло. Я обратилась к американской компании. И вот тут-то почувствовала разницу. После вопроса, зачем мне нужен сайт, и ответа - для продаж, мне просто стали вдумчиво и кропотливо рассказывать, что нужно сделать на сайте, чтобы не только привлечь заказчика, но и оставить его на нем. Моему удивлению не было предела, когда на очередном сеансе нашей связи мои американские друзья показали сделанный ими обзор сайтов наших тренинговых компаний, выделили наиболее удачные, показали распространенные ошибки. В итоге их вывод был удручающим для нашего тренерского сообщества - продающих сайтов у нас просто нет. Вы спросите, когда можно увидеть результат в виде первого продающего тренингового сайта? Надеюсь, что скоро. Во всяком случае, когда меня спрашивают, какие ключевые клиенты должны заходить на наш сайт, я отвечаю, что по началу это будут совсем не клиенты, а мои коллеги по цеху, которые с нетерпением ждут результата. Если кто-то хочет увидеть результат заранее, пишите. По настоянию американских разработчиков мы будет проводить тестирование предварительной версии сайта. Критерии тестирования они дадут. Таким образом вы сможете получить первыми нашу разработку продающего сайта тренинговой компании.

«Вредные советы бизнесу». Как взять власть через разрушение.

2012-02-17T03:13:00.005-08:00

«Если ты весь мир насилья

Собираешься разрушить,

И при этом стать мечтаешь

Всем, не будучи ничем,

Смело двигайся за нами

По проложенной дороге,

Мы тебе дорогу эту

Можем даже уступить».

/ГригорийОстер/

В существующей систематике лидерства нет описания одногосущественного стиля – разрушающего. А именно этот стиль применяется оченьчасто, когда лидер хочет быстро взять власть в уже сложившемся коллективе.

В этом случае консультанты только вредят своими советами,типа – «присмотритесь, поймите, выделите, станьте частью и т.п.». Исконное,внутреннее чувство прирожденного разрушающего лидера говорит ему совершеннообратное – «приди, рассорь, частично уволь и быстро введи свои правила».

На всех тренингах по конфликтам учат их разрешению ибесконфликтному общению. Но кого учили создавать конфликты? Вы, например,обучались вызыванию конфликта в коллективе? Прирожденные разрушающие лидеры этознают и виртуозно используют. Пора снять модель их поведения и внедрить вмассы. А почему бы и нет? Каково собаке, когда хвост ей отрезают по кусочку? Аесли сразу купировать, то быстро и менее травматично получается.

Выходит, что все рекомендации современным руководителямгрешат мазохистскими наклонностями – сотрудников медленно изводят«присматриванием», неизвестностью и постепенными реформами. Когда сотрудникамдлительное время не понятна позиция руководителя, они не могут принять решенияв отношении собственного выбора: стоит ли менять работу, как надо работать, чтоот них ожидают? Работа приостанавливается, компания терпит убытки.

Итак, вам нужно прийти в сложившийся коллектив и взять тамвласть быстро. Следовательно, вы должны освоить технологию разрушающего лидера.Что для этого нужно уметь делать? Я обобщила действия по быстрому взятию властинескольких генеральных директоров крупных компаний. В итоге у меня получилось 7правил взятия власти через разрушение.

7 правил разрушающего лидера.

Заявить себя сразу, авторитарно и непререкаемо. Один из моих знакомых руководителей это сделал так. Он в первый же день своего выхода на работу собрал всех сотрудников и заявил: «Теперь руковожу всем здесь я и никто другой. Я знаю, как из вас «сделать людей». А кто будет не согласен с моими приказами, может валить отсюда». Вопрос на засыпку – как вы думаете, сколько заявлений об уходе было подано в первый день после этого собрания? Ответ дам в конце статьи, чтобы вы ответили без подсказки. Надеюсь, что не ошибетесь. Как правило, ошибаются в своих ответах консультанты «от бизнеса», работающие менеджеры ошибаются редко.
Вызвать по очереди всех руководителей подразделений и устроить им допрос. Один ген.директор крупной страховой компании начал свою деятельность именно с этого. В течение недели он вызывал всех ключевых руководителей подразделений и задавал вопросы о выполнении плана. В конце беседы он говорил «А теперь те суммы, которые вы назвали, умножьте на 10. Это будет ваш план до конца года». И с этим отпускал.
Переложить непопулярные решения на HR-департамент. Очень важно – не допустить объединения руководителей против себя. Следовательно, надо их между собой поссорить. Для этого одним руководителям дать больше преференций, а других «задвинуть». Выводы сделать самостоятельно, но обосновать проведенной оценкой HR-подразделения. Сразу же этот департамент начнет противопоставлять себя сотрудникам, т.е. войдет в игру «кто кого загрызет первым».
Ввести во внутренних коммуникациях свои, неукоснительно исполняемые правила. Например, один ген.директор сразу ввел dress-code, его описание разослали всем сотрудникам и заставили HR-службу проверять исполнение. Например, мужчинам нельзя было выходить на работу в рубашках розового цвета, а женщины должны были иметь вырез блузок, не более определенного размера. Через неделю после его вступление в должность в начале рабочего дня на входе в компанию стояли менеджеры HR-управления и фотографировали всех, кто пришел не по правилам dress-code. Затем все фото были вывешены на видном месте с припиской о первом предупреждении. Было убито сразу «два зайца»: приказы руководителя, какие бы они не были, должны исполняться. HR-департамент противопоставил себя другим департаментам, обиделись больше на его сотрудников, чем на ген.директора.
Показательно убрать нескольких неугодных и критикующих руководителей, заменить их на своих людей. Другим чтобы «не повадно было». Этим действием достигаются две цели: «пример для других по поводу критики и неисполнения» и «освобождение мест для своих, преданных людей». Профессионализм не столь важен, это дело наживное. Важна личная преданность. Например, директор по продажам крупной компании сразу же после своего прихода к власти уволили под разными предлогами практические всех региональных директоров. На их место он поставил своих, преданных ему людей. Годовые показатели по продажам не понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не так много рядовых сотрудников. Но приказы стали исполняться быстро и без обсуждений.
Ужесточить отчетность и систему согласований. Для этого достаточно подключить парочку дополнительных инстанций, сделав их приоритетными. Подразделения сразу же начнут конфликтовать между собой по поводу задержек важных документов или возвратов из-за неверного заполнения. Внимание сотрудников будет отвлечено на внутренние конфликты. Важно сделать последней инстанцией в решении подобных конфликтов не себя, а своего заместителя. Опять же убиваем все тех же «двух зайцев» - гнев народный переносим на зама и не занимаем свое личное время на разборки.
Выбрать «злобного» заместителя, через которого проводить непопулярные решения. Важно, чтобы объединение руководителей было против него, а не против вас. Один генеральный директор, переходя в другую компанию, обязательно брал с собой своего заместителя, который отличался неуживчивым и конфликтным характером. Тот сразу же объединял против себя всех сотрудников компании. Генеральный директор при этом играл роль «хорошего следователя» на фоне своего заместителя. Но никакие жалобы, обоснованные претензии по поводу работы и действий его зама не действовали. Заместитель безнаказанно занимал свое неприкасаемое место.

Разрушающий лидер может воспользоваться услугамиконсультантов. Например, можно провести командообразующий тренинг и оставитькоманду на уровне конфликта. После этого сотрудники, выйдя на работу, продолжатконфликтовать между собой. На это нужно особое мастерство тренеров – важно, чтобысотрудники не объединились против своего руководителя, а начали конфликтоватьмежду собой. Подобные конфликты можно поддерживать бесконечно по принципу,известному еще властителями Рима «Разделяй и властвуй». Для этого руководителюдостаточно периодически использовать одно из 7 правил разрушающего лидерства,которые описаны в этой статье. Многие современные руководители используют этиправила на практике, не выводя их на уровень структуры и осознания.

Еще один вопрос читателям: «Возможно ли построить управленческуюкоманду во главе с разрушающим лидером?»

Уважаемые читатели, у нас остался один вопрос из 1 правиларазрушающего лидерства, на который вы ответили ____________. Так вот, нашинаблюдения показывают, что при таком обращении руководителя сотрудники сразу неувольняются. У них возникает неодолимое любопытство по поводу того, что будетдальше, а также некоторый азарт попринципу «жить стало веселее» и «поспорим, что этот руководитель долго у нас непродержится».

Как избежать ошибок при взятии власти. 7 правил взятия власти.

2012-01-11T10:25:00.000-08:00

Итак,вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом,департаментом или компанией? Начнем с того, что власть надо брать, а непередавать. Если вы решили передать власть менеджеру, то он должен знать, какее брать – иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальныйинструктаж, чтобы не делать традиционных управленческих ошибок или не повторятьсвоих прошлых.

Несекрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах.Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил «взять власть»? Существует7 правил взятия власти. Эти знанияпомогут наемному менеджеру не только взять власть, но и удержать ее длительноевремя.

Первое правило. В коллективе, который нуждается в новойвласти, обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым,деструктивным, но он был. Поэтому в первую очередь вам, как новому руководителю,необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если онушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы влияния на коллектив. Если лидер есть, и онготов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, ноконтролируйте – нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этогоследует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрениеновой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера – разъяснениенеобходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будетнамного сложнее.

Чтоделать, если этот лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутреннимсаботажем. Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может бытьскрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему вреальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе ссопротивлением – это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Дапотому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько выне будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и ихсопротивление только усилится. Многиеруководители так и делают - начинаютмного внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют,увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени по сути впустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться. Средикитайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы егоусиливаем». Много внимания сопротивлению показывает сотрудникам, которыезанимают нейтральную позицию, что у сопротивления есть сила и к нему надопримыкать. И чем больше вы «кормите крокодилов», тем меньше времени и внимания достается тем, кто вас реальноподдерживает.

В итогеделаем вывод – внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще внейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу,которая вам, как новичку в коллективе, просто необходима. И чем больше будеттех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа.В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть кподдерживающим.

Второе правило, которое следует помнить при взятии власти - не спешите с введением своихправил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который выприходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведениисотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вамтрадиции и правила, и блокировать ненужные.

Как этоделается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утреннимпланеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и втом же месте, где они всегда и проводились. Но вам не нравится, как проводятсяэти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как ихтрадиционно проводит ваш заместитель. Выувидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не всесотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните сввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть непросто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планеркеотчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте всепостепенно и последовательно. А, главное, всячески поощряйте и поддерживайтетех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения.

Третье правило. Возьмите в свои руки информационныепотоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, какбольшевики власть брали – почта, вокзал и банк. Вот это все должно быть в вашихруках и контролироваться. Когда руководитель берет власть, он должен проверитьи взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В нихобязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим незаняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротойразрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки».

Четвертое правило. Всегда помните – нельзя при взятиивласти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-зазаблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, чтонадо начинать с демократии и командности - вот тогда будет благоденствие ивсеобщая любовь сотрудников. Получают, как правило, прямо противоположные эффекты – анархию,неопределенность и, как результат, потерю власти. Начинать надо с той самойавторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима при любыхначинаниях, если вы лидер и хотите руководить. Начните с четко поставленныхцелей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишьнезначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности ихисполнения. Сотрудники должны понимать, что и в каком виде вы от них требуете,а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будетнеопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков,а вы – в незадачливого и неуспешного лидера. Переходить к демократии и строитькоманду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а выявляетесь незыблемым авторитетом для сотрудников.

Пятое правило. Вы должны знать потенциал и риски доверенноговам коллектива. Проверьте, чемзанимается каждый сотрудник. Если есть прописанные функционалы, то стоитпроверить, насколько они выполняются. Если есть прописанные бизнес-процессы ирегламенты, то стоит сравнить написанное с тем, что происходит на самом деле.Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнееуправлять процессами. Если ничего написанного нет, то надо начинать вводитьхоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурироватьфункционал сотрудников, согласовать свое видение функционала с их пониманиемсвоей деятельности. Настаивайте на своем видении функционала и постепенноизбавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Ноделайте это не сразу, а постепенно. Сотрудники должны начать понимать, что вновую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или«как бог на душу положет».

Шестое правило. Введите традицию регулярных собраний по сбору,обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходитьв одни и то же сроки (если, конечно, несрочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаряточному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценитьи структурировать их собственное время.

Насобраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников.Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великимиполководцами – они сначала выслушивалимладших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобныйрегламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которыене очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнетепоощрять инициативу сотрудников в рамках порученных заданий и ихответственность за результат.

И,наконец, седьмое, золотое правиловзятия власти. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективебыли бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана вотсутствии человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни иискажение информации. Домыслов, иносказаний, двойных толкований среди вашихсотрудников будет намного меньше, чем в подразделениях. А вас начнут считатьсправедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководителя, которыйберет власть, считаться в глазах своих подчиненных «человеком успеха». Тогдавсе дальнейшие изменения, начинания и достижения будут у вас в кармане.

Галерея корпоративных елок - российский тренд

2011-12-29T10:42:00.000-08:00

Когда поздравляла своих клиентов и партнеров, пришла идея фотографировать наиболее красивые корпоративные елки. Делюсь своими впечатлениями

Нашу галерею открывает елка-красавица корпорации АФК-Система

Продолжает сдержанная красавица - елка Россельхозбанка

Эта милая и небольшая елочка стоит в серьезной транспортной компании Рейл Континент

А эта нарядная красавица заняла свое место в демонстрационном зале одной из крупнейших оптово-розничных кожгалантерейных компаний Gretta

И, наконец, елочка компании Таркетт - напольные покрытия. Такая вот веселая елочка с подарочным чулочком.
Это, конечно, не все наши компании - заказчики. Идея фотографировать елочки пришла не сразу, поэтому галерея, конечно, не полная.

А какие елочки в ваших компаниях? Жду в комментариях.

10 советов по преодолению страха в среди себе подобных

2011-12-21T09:36:00.000-08:00

1. Прежде, чем пойти в группу (коллектив, компания, вечеринка и т.п.), решите для себя, зачем вы идете: найти новых друзей, пообщаться со знакомыми, решить свои вопросы, повеселиться, показать себя, убежать от одиночества и т.п.
2. Разнообразьте коллективы, в которых вы общаетесь. Расширьте их круг. Вы скоро поймете, какой из них ваш. Люди не могут чувствовать себя комфортно абсолютно в любых коллективах. У каждого человека есть предпочтение общения в подходящих ему группах. Через некоторое время вы обязательно найдете тот коллектив, в котором вам будет комфортно.
3. Если вы любите заранее представлять, как будет выглядеть та группа людей, куда вы хотите пойти, помните, что реальность может существенно отличаться. Никогда не ожидайте того, что вы заранее себе представили. Лучше представить несколько вариантов – от наиболее благоприятных для вас до самых неприятных. Тогда ваши ожидания не разойдутся с действительностью.
4. Представьте свое поведение в нескольких вариантах. Дайте свободу своему воображению. И всегда помните, что в действительности может быть вариант, который вы не смогли предусмотреть. Чем больше вариантов своего поведения вы имеете, тем лучше вы будете приспособлены к действительности. Не замыкайтесь на заранее подготовленном сценарии, иначе ваше поведение может не совпасть с реальным окружением.
5. Не замыкайтесь на «смаковании» вашего неудачного опыта. Многие заранее представляют свои неудачи вместо того, чтобы менять сценарий и действовать по-новому.

6. Включите приятную музыку, сделайте несколько танцевальных движений, посмотрите в окно и найдите там что-то, что вызовет у вас улыбку: смешных птиц, бегающих детей, умильных старушек и т.п. Настройтесь эмоционально положительно.
7. Найдите для себя талисман удачи, который был с вами, когда у вас получалось все задуманное. Это может быть предмет одежды, украшение, небольшая безделушка, в общем, все, что угодно из того, что можно носить при себе или на себе. Обязательно возьмите его с собой.
8. Когда вы находитесь рядом с другими людьми, перестаньте анализировать только свое поведение. Выключите свой внутренний голос, отключите свое внутреннее зрение, которое рассматривает вас, а не окружающих. Переключитесь на других.
9. Проявляйте истинные интерес к другим людям, даже если они не очень расположены к вам. Больше слушайте других, но не молчите. Вам помогут слова-поддержки: да-да, очень интересно, неужели, и что было дальше, разве так бывает, а дальше что было и т.п.
10. Когда вы рассказываете о себе, постарайтесь говорить о том, что вам на самом деле интересно. Не унижайте себя, постарайтесь говорить о себе как можно меньше отрицательного, но и не хвалите запредельно. Помните, ваши слова обязательно проверятся окружающими через ваше поведение.

Метафора "Карьера в бизнесе"

2011-12-16T03:09:00.001-08:00

Вот так часто и в жизни, по головам - и наверх.

Как с помощью тим-билдинга можно все ухудшить

2011-12-11T11:04:00.001-08:00

Всегда ли надо начинать улучшать коммуникации сотрудников сигровых вариантов командообразования, коммуникаций и тому подобных тренингов? Нет, нет и еще раз - нет. Большинство конфликтных ситуаций между сотрудниками решается быстро,эффективно и просто - через сессии по совершенствованию бизнес-процессов.
Конфликты между сотрудниками возникают не на пустом месте. Пусковымимеханизмами большинства конфликтов являются неэффективные бизнес-процессы.Например, в компании есть только один экспедитор, который работает "наличных отношениях" и не выполняет даже плановые доставки. Как тольковозникают непредвиденные или срочные заказы, сотрудники начинают конфликтовать между собой из-за очередности их выполнения, атакже и с экспедитором, потому что он"перерабатывать" не хочет. В итоге сотрудники часто отвозят заказысами и отсутствуют в момент прихода клиентов в офис. И все потому, что руководитель не выявилпричину участившихся конфликтов и не принял меры для повышения эффективностиэтого бизнес-процесса.
Другой пример, сотрудники отдела продаж сами занимаются оформлением своихкомандировок. В процессе оформления документов им приходится проситьсотрудников финансовых служб оформить документы в срок. Но у них есть более приоритетныезадачи. Перегруженные сотрудники отдела продаж обижаются, что другие подразделенияне понимают их значимости, отсылают несколько раз править документы. Асотрудники финансовых служб раздражаются, что их часто и "не по делу"отвлекают от их первоочередных дел. И все потому, что в компании просто нетдолжности секретаря, который занимался бы правильным оформлениемкомандировочных документов, освобождая время сотрудникам отдела продаж иуменьшая время на согласование с финансовыми службами. Другими словами,устаревший бизнес-процесс просто вовремя не заменен более эффективным.
Особенно часто подобные явления начинаются при расширении бизнеса компании,когда увеличение нагрузки на персонал вызывает "сбой" бизнес-процессов,и, как следствие, конфликтные ситуации. Раньше, когда компания была небольшой,перечисленные проблемы можно было решить путем простой договоренности. Увеличениеколичества сотрудников и расширение компании приводит к тому, чтобизнес-процесс «договориться» перестает работать. А как взаимодействовать вновых условиях – сотрудники не знают, или не умеют. Это вызывает увеличениеконфликтных ситуаций, напряжение между коллегами и подразделениями.
А теперь на минутку представьте, что руководитель с целью уменьшенияконфликтных ситуаций, решил вывезти подчиненных поиграть в командообразование,на тим-билдинг. Сотрудники поиграли, пообщались, отдохнули и вышли на работу.Что изменилось? Ровным счетом - ничего, так как бизнес-процессы осталисьпрежними, и, следовательно, причины конфликтов не были устранены. Мало того, подчиненные,которых объединили на тим-билдинге, могут также успешно объединиться противсвоего руководителя, считая его причиной ухудшающейся ситуации в компании илиподразделении.
Поэтому руководителю сначала необходимо выяснить, что является причинойконфликта. Возможно, посоветоваться спрофессиональным консультантами, только потомвыбирать вид тренинга. Кажущиеся на первый взгляд безобидными игровые тренингикомандообразования могут ухудшить ситуацию в компании, отодвинув на второй планрешение на самом деле важных для компании вопросов. А как следствие -замедление роста компании, уменьшение прибыли, уход сотрудников.

Особенности поведения толпы

2011-12-09T11:17:00.001-08:00

Густав Лебон отмечал, что одной из характерных черт
толпы является ее низкий интеллектуальный уровень. Культурный и образованный человек, попадая в толпу, становится
существом инстинктивным. У него обнаруживается
склонность к произволу, буйству, свирепости. На передний план выходит
варвар, первобытный человек, индивид спускается на несколько ступений
ниже по лестнице цивилизации.

Также Г. Лебон отмечал поразительный факт, наблюдающийся в толпе: каковы бы ни были индивиды, составляющие ее, их образ жизни, занятия, характеры, ум, одного их превращения в толпу достаточно для того, чтобы у них образовался род коллективной души, заставляющей их чувствовать, думать и действовать совершенно иначе, чем чувствовал, думал и действовал каждый из них в отдельности.

В толпе проявляются групповые эффекты: "мы - они", "конформизм".

Мы-они - объединение "против" вызывает чувство временного единства людей, которые по жизни не объединены общей целью. Пока "они" существуют, будет объединение "мы". И чем больше противопоставление, тем более плотнее объединение. Китайская стратагема гласит "Объединяясь против своего врага мы его укрепляем".

Конформизм - большинство индивидов начинает действовать в толпе похоже на на ближайшее окружение (10-12 человек). Подобное поведение имеет древние, не осознаваемые корни - если я не действую, как большинство, "меня съедают".

Все это дает основание утверждать, что здравый смысл и наставления, данные людям до объединения в толпу, действовать в толпе не будут.

Командообразование в компании. Четыре дороги – какая ведёт к цели?

2011-12-05T00:13:00.001-08:00

Бизнес генерирует спрос накоманды – без них в современном быстроменяющемся мире не выжить. Провайдерытренинговых и консалтинговых услуг выдвигают на рынок массу предложений.

Как выбрать исполнителя иполучить именно то, что необходимо для компании? Какие критерии использоватьпри подборе?

Известно, что для решенияразличных задач применяются соответствующие инструменты и технологии. И от того, какой методикой пользуетсяисполнитель, во многом зависит результат, который получит заказчик.

Проанализировав предложения зарубежных и российскихтренинговых компаний по построению команд, были выявлены 4 основополагающихметодики:

v На основе эмоциональной сплоченности

v Ролевой подход

v Проблемно-ориентированный подход

v Динамический подход

Разберем каждый из этих подходов,его плюсы и минусы и рассмотрим результаты, который получает заказчик.

Построение команды на основе эмоциональной сплоченности.

В тренингах командообразования,основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместныедействия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку.

Это самый распространенный подходк командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги»;тим-билдинги в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу, которыесопровождаются «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры;совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взглядцарит разнообразие. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принципвезде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально,знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Большинство компаний предпочитаетзаказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразумного сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они послеэтого начнут работать лучше.

Рассмотрим минусы и плюсы построения команд на основе эмоциональнойсплоченности.

Плюсы

Минусы

• Можно охватить большое количество участников одновременно.

• Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты.

• Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга.

• Получение знаний о более эффективных способах межличностного взаимодействия.

• Тренинг обычно не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании.

• Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании.

• Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), как правило, не переносятся на реальную деятельность компании.

• Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, в течение 1-2 месяца сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

Таким образом, если заказчикхочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались вкомфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он можетобратиться к подобному виду командообразования.

Ролевой подход.

Существует несколько моделейролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют припостроении команд.

Ø Модель Реймонда Мередита Белбина.

Формирование командыпроисходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональнымиили командными.

М.Белбин выделил следующие роли:

Реализатор / Company Worker и Контролер/ Completer / Finisher- Менеджеры- исполнители

Ведущий / Chairman и Мотиватор/ Shaper - Лидеры

Аналитик / MonitorEvaluator и Генератор идей /Plant - Интеллектуалы

Гармонизатор / Team Worker и Изыскатель / Resource Investigator – Переговорщики

Ø Модель Т.Ю. Базарова. Оценка управленческогопотенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути ктем, которые выделил М.Белбин.

Управленец - анализирует сильные и слабые стороныорганизации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развитияорганизации и условия, при которых эти направления должны быть изменены.Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор - разрабатывает мероприятия по достижениюцелей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачиразвития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями иподразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедурыконтроля за их соблюдением.

Администратор - обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решаетзадачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время,финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсовподчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполненияпоставленных задач.

Руководитель- направляет желания, мотивы, умения подчиненныхи коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственнымопытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами иподчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы,традиции и ритуалы поведения.

Ø Взаимодополняющая команда по ИцхакуАдизесу

И.Адизес также тает свою классификацию, но при этом пишет следующее: «Выможете пройти тест для оценки PAEI-кода, но тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех,с кем Вы работаете. Почему? Нельзя забывать, что тестирование – этомеханический способ узнавания людей, он совершенно ошибочен. Какой же способможно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собойпредставляют люди и как они себя ведут. Почувствуйте их».

Управленческая роль	Делает организацию	Временный диапозон
Направляющая (Purposeful)	Эффективной	Краткосрочный
Административная (Administrative)	Продуктивной	Краткосрочный
Предпринимательская (Enterpreneurial)	Эффективной	Долгосрочный
Интегрирующая (Intergrative)	Продуктивной	Долгосрочный

Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построениюкоманд, в основе лежит практически одна методология – сотрудников тестируют,определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципувзаимодополняемости.

Рассмотрим плюсы и минусыролевого подхода к командообразованию.

Плюсы

Минусы

• Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений.

• Выделение ролевой структуры работоспособного коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе

• Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.

• Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно.

• В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования.

• Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности.

• Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Ролевой подход в первую очередьсвязан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболееэффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудникови учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных илокальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении командиз существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей,и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли иодновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

Проблемно-ориентированный подход.

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченнойрациональности» Гербер Саймана. За этутеорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается вневозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силуследующих ограничений:

1. Ограниченных познавательных способностей человека.

2. Политических факторов в организации.

3. Организационных факторов.

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий,стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждениемвопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

v процесс обсуждения рабочих задач, выработкамножества решений;

v выбор лучшего решения;

v принятие согласованного решения;

v разделение ответственности за реализацию.

Рассмотрим плюсы и минусы примененияпроблемно-ориентированного подхода в командообразовании.

Плюсы

Минусы

• Осуществляется на реальном проблемном поле компании

• Может проходить без отрыва от основной деятельности

• Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию.

• Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач, а законы групповых процессов не учитываются.

• Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта).

• Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль управления на работе остается прежним.

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построенияуправленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместнымобсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповуюответственности за реализацию решений.Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так исобственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считаютсебя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность задеятельность подразделения/компании берет на себя.

Динамический подход.

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формированиекоманды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы позаконам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное вниманиеуделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение впсихотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что небыли выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для переходас одного этапа на другой.

Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развитияколлектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Можетиспользоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход вформировании команд под бизнес-цель.

Рассмотрим плюсы и минусыдинамического подхода в формировании команд.

Плюсы	Минусы
• Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы • Учитывается взаимозависимость членов группы • Улучшается коммуникация между участниками	• Обязательные значительные временные затраты • Требует высокой квалификации консультантов

На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров иконсультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают врамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски,связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:

• Не владеюттехнологией управления групповой динамикой, не знают критериев определенияэтапов группового развития.

• Путаютактивность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и т.п.) с групповойдинамикой.

• Отпускаютгруппу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним сэффектов от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.

• Оставляютгруппу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшениеэмоционального климата в компании/подразделении.

• Преобладаетразговор о теории динамики над практикой применения – много рассказывают о законахразвития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе и стадиигруппа находится и что с этим делать длядостижения бизнес-целей.

Если тренер достаточно профессионален и знает методологию и практикуприменения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированнымметодом этот подход является самым эффективным для построения управленческих,проектных и функциональных команд.

Если серьезно подойти к вопросу, зачем в бизнесе нужны команды, то можновыделить два фактора, критически важных в современной действительности:

1. Скорость принятия решений

2. Скорость внедрения (исполнения решений).

Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются ивнедряются решения, тем она более конкурентоспособна.

Если некоторое время назадкомпании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «сниматьсливки», то сейчас до появления первыхконкурентов не будет и нескольких месяцев.

Если недавно бизнес мог беззаметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагироватьна изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».

Но любая задача изменений, внедрениячего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем ит.д.) сталкивается с сопротивлением. И, прежде всего - персонала. Таковаприрода человека. Поэтому для ускоренияпроцессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится созданиеэффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся наобъединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.

Итак, мы разобрали 4 подхода к формированиюкоманд. Выделили их достоинства и недостатки. Я очень надеюсь, что даннаяклассификация будет полезна при выборе методологии формирования команды в вашейкомпании.

"Вертикаль власти" или "Делегирование права решения"?

2011-12-01T04:57:00.001-08:00

Вчера один из руководителей крупной компании прислал мне вот такой запрос:
"Галина, у меня вопросы относительно роли руководства в создании команды. Можно ли считать распределение ответственности и делегирование права принятия решений шагом на пути создания команды? Или лучше "вертикаль власти", когда все решения принимает менеджер, который берет на себя всю полноту ответственности? Или. наоборот, менеджеру стоит заниматься "коучингом" своей группы, предоставляя честные отзывы в отношении действий его подчиненных, но при этом оставляя им право на самостоятельные решения?"

Вопрос емкий и многосторонний. Поэтому буду отвечать последовательно на поставленные руководителем вопросы.

"Можно ли считать распределение ответственности и делегирование права принятия решений шагом на пути создания команды?" Да, несомненно, можно. Только оговорюсь - стратегическое "право принятия решений" по отношению к общей цели - это всегда ответственность руководителя. Принятие решений в рамках поставленных задач - это передается команде. Также с командой можно согласовывать стратегические вопросы в области принятия решений, если она находится на высоком уровне своего развития.
Перечисленные моменты являются решающими шагами в движении рабочей группы к команде. Но их начинать можно только при создании определенных условий работы в группе. Первое, и, наверное, самое важное - руководитель должен стать для своих сотрудников "везунчиком" и "человеком успеха". Т.е. сотрудники должны начать в него верить. Как это достигается? Начинать надо с четкого представления и трансляции сотрудникам целей и задач, ради которых собрана рабочая группа. В группе должны быть простроены операционные процессы: кто, где, что делает, контроль и мотивация. При этом в каждом пункте сотрудники должны видеть смысл, т.е. как их действия влияют на достижение поставленной цели. А руководитель для них должен стать стратегом, информатором высшего уровня, успешным коммуникатором с верхним руководством или владельцами (инвесторами), а также тем, кто достает и распоряжается ресурсами для достижения поставленных целей.

"Или лучше "вертикаль власти", когда все решения принимает менеджер, который берет на себя всю полному ответственности?" С этого надо начинать. Когда вы строите команду, люди должны иметь четкое понимание зон своей деятельности и деятельности других, зон контроля и ответственности. Они еще не готовы принимать решения, они сначала должны почувствовать себя уверенными и успешными в операционных процессах и в личной ответственности за порученные участки работы. Без этого двигаться дальше не стоит. Но и не стоит длительно оставаться на вертикали власти, так как долгий период авторитарного управления начнет вызывать в сотрудникам пассивность, привычку и потерю интереса. А также они привыкнут, что руководитель за все отвечает, Но, самое важное, они могут потерять цель, ради которой группа была создана. В этом случае руководитель будет "тащить на себе" основной груз деятельности в достижении поставленной цели, а сотрудники начнут недорабатывать и придумывать "отмазки", почему работа не была выполнена в срок или не сделана.

"Или, наоборот, менеджеру стоит заниматься "коачингом" своей группы, предоставляя честные отзывы в отношении действий членов его подчиненных, но при этом оставляя им право на самостоятельные решения?" Вот это уже не в бизнесе. Скорее всего подобное общение подойдет к общественным организациям, благотворительным или дружеским сообществам. Конечно, об этом пишут в книгах и читают на лекциях, но реальность бизнеса не терпит "равноправия" во всем со своими подчиненными. В бизнесе всегда есть руководитель, который владеет большей информацией, большими ресурсами и возможностями. На уровне команды руководитель передает группе ответственность за выполнение задач, группа можем самоорганизовываться под более эффективное их выполнение. В группе появляется слаженность, взаимопонимание, результативность по отношению к цели, ради которой она и была создана. Но есть функции руководителя, которые не делегируются в бизнесе: стратегические цели, видение, информационные потоки (общение с высшим руководством), общие ресурсы проекта.

Конечно, отвечать на общий вопрос, не зная специфики цели и проекта, по поводу которого он был задан, сложно. Чтобы был реальный результат от моих ответов важно конкретизировать цель, под которую создается команда, специфику бизнеса, особенности привычного стиля управления руководителя, традиции взаимоотношений в компании, особенности орг. структуры, т.е. взаимоотношений подразделения с другими структурами в компании.
Но в любом случае многие смогут сделать выводы даже из моих общих положений в области построения команд. А если что-то не понятно или нужны уточнения - задавайте дополнительные вопросы.

Здравствуйте, а мы команда?

2011-11-28T11:14:00.001-08:00

Провела в эти выходные командообразующую бизнес-сессию с руководителями крупной компании. На второй день один из участников задал вопрос: "А мы уже команда?" Этот вопрос был ключевым в понимании того, что команда не делается "по щелчку", это процесс, растянутый по времени. Тренинговый рынок, который длительное время проводил и проводит развлекательные однодневки командообразования сделал свое черное дело. В конце первого дня участники подобных тренингов, держась за руки, кричали: "Мы теперь команда!" и на самом деле ею не были. В итоге, ни команд на предприятии, ни желания руководителей проводить подобные тренинги, чтобы сделать команды. Со вторым я согласна - не надо подобным образом строить команды. Подобным образом можно улучшать общение между сотрудниками, не более. Но работать надо честно и профессионально. Если тренер знает, что команда не получится за 1 день, то лучше всего так и сказать Заказчику: "Команды не будет, сотрудники получат удовольствие от общения, узнают поближе друг друга, не более того". Если же тренер на самом деле верит, что команда получится в результате нескольких игр в течение одного дня, то грош ему цена, как специалисту.

Нет статичного состояния под названием "Команда" и руководитель должен это понимать. Есть постоянный процесс развития ровно до того момента, когда группа достигнет поставленной цели, ради которой она организовалась в команду и стала взаимодействовать по другому. Но это взаимодействие как развивается в сторону улучшения, так может и "откатываться".
Например, в течение этих двух дней группа дошла до уровня осознания себя как группы и осознания общих целей, которых она будет достигать в работе. Но это не значит, что она уже команда. Это значит, что она находится на пути улучшения своих коммуникаций, перестраивания законов и принципов общения, перераспределения ответственности и т.п. Эти два дня бизнес-сессии прошли очень результативно потому, что участники хорошо анализировали происходящее, а руководитель гибко менял свои стили управления.

Работая с такими коллективами получаешь истинное удовольствие от результативности процесса. Но на этом работа ни моя, ни руководителя не заканчивается, а только начинается. Развитие группы нужно поддерживать и направлять, иначе обязательно будет "откат" назад, на привычные позиции. Чтобы закрепить полученные результаты и начать поступательное развитие до нужного уровня, необходимого для решения поставленной цели, как правило, требуется не менее трех месяцев, после которых группа будет меньше "скатываться" на начальные позиции, в ней закрепятся новые формы и стили командного взаимодействия. Многое члены группы начнут делать на автомате, руководство будет все более и более легким и результативным. Но и в этот момент мы не имеем права сказать, что построили "команду на века". Мы ее не построили, так как никогда до конца построить команду не удастся. Также, как не удастся сказать, что мы дошли до точки любви, или дошли до точки дружбы. Все это процессы, которые никогда не будут постоянными.

Такие разные коллективы

2011-11-22T23:34:00.001-08:00

Сравниваем, удивляемся, находим общее - в любой стране сообщества похожи, но интерьер может быть разным.

Национальные особенности вьетнамского менеджмента

2011-11-21T04:54:00.001-08:00

Мы пишем и говорим о национальных особенностях. Нотехнологии воздействия на персонал остаются едиными, не зависимо от того, вкакой стране работает руководитель. Многие крупные проекты терпят крах лишь потому,что руководители действуют «по привычке», не обращая внимание на спецификунационального менталитета. Вьетнам – не исключение. При хороших условиях длябизнеса редко какой проект во Вьетнаме начинает достигать поставленных целей.Почему это происходит?

Мне, как специалисту, повезло– я получила возможность изучить специфику ведения бизнеса во Вьетнаме. Яконсультировала руководителей, которые реализовывали в этой стране крупныепроекты. Почему нужна была эта консультация? Руководители, которые работают воВьетнаме, хорошо начинали проекты, но к середине проекты начинали тормозиться ивсе как один не давали тех результатов, которые в начале закладывались. Такоеположение вещей не зависело от отрасли, в которой проект реализовывался.

Руководители, погружаясь вспецифику проекта, его информационное поле, переставали замечать более важныевещи – как сделать так, чтобы сотрудники (вьетнамцы) эффективно реализовывалипроект. Все известные иностранным руководителям механизмы воздействия наперсонал, хорошо работающие в Европе, переставали давать результаты, а иногданачинали давать прямо противоположные результаты. Система давала сбои непонятно почему.

После коучинга наших руководителейя попросила устроить мне встречу с несколькими вьетнамскими менеджерами,которые наиболее эффективно работают в смешанных проектах, т.е. взаимодействуютв одном проекте с менеджерами разных национальностей.

Когда я разговаривала с русскоговорящими менеджерами, их женами, все они отмечали, что руководитьвьетнамцами сложно, что до конца эта нация им не понятна. Но никто не ответилна вопрос: «Какие особенности поведения свойственны вьетнамцам». Все говорили освоих трудностях в общении с ними, но не анализировали, почему.

Когда я стала расспрашиватьвьетнамских руководителей о том, как лучше руководить вьетнамцами, они начиналирассказывать очень много нужной и полезной информации. Вокруг нас собиралисьрусские менеджеры и очень внимательно слушали. Курьезность момента заключаласьв том, что наши руководители, работая с вьетнамскими менеджерами и сотрудникамиболее двух лет, не разу не задали им подобные вопросы. Они все это времядействовали по привычным схемам управления персоналом, и считали, что вьетнамцыпросто более ленивые и не очень хотят карьеры и работы.

А теперь о самом интересном –что рассказали вьетнамские менеджеры.

1. Первое, на что надообязательно обращать внимание – вьетнамцы, хотя и держат дистанцию синостранцами, то не делают скидки на то, что их руководитель – иностранец. Они реагируюти общаются так, как принято в их культуре, независимо от того, откуда приехалчеловек. Они могут делать вам послабления в быту, но не будут делатьпослабления на работе.

Поэтому не надейтесь, что если вы иностранный менеджер,к вам будут относиться по-другому. Не будут.

2. Как реагируют вьетнамца,если они не согласны с тем, что им предлагают сделать или что им приказывают? Ониникогда открыто не говорят «Нет». Открытое несогласие с человеком считается вовьетнамском менталитете оскорблением. Но они свое «нет» будут показыватьэмоционально. Вьетнамцы – очень эмоциональны, и если присмотреться к их лицам,то на них написаны все эмоции, которые они испытывают в момент разговора с вами.Часто они говорят не то, что на самом деле чувствуют и что собираются делать. Увьетнамцев есть некоторый «страх иностранцев». Они соглашаются, когда на нихдавят непривычным для них способом, но потом делают по-своему.

Поэтому запомните, если вьетнамец с вами согласился,это совсем не значит, что он будет это делать. Это просто приличное поведение, с его точки зрения. Ион не будет терзаться угрызениями совести, если он сказал «Да», а потом сделалобратное или вовсе не сделал то, что обещал. Для него сказать «Да» - это простобыть вежливым с другим человеком. Для него согласиться, это просто прекратитьнеприятный и непривычный для негоразговор (если вы на него начинаете давить).

3. Вьетнамцы никогда не критикуют другого человека напрямую. С детстваих приучают, что ни под каким видом нельзя плохо говорить о человеке. Можноплохо говорить о проблеме. (P.S. Как видите, они с рождения обучают детей вести себятак, как мы зачастую безуспешно пытается обучить руководителей). Вьетнамецникогда напрямую не скажет другому человеку, что он глупый, ленивый, грубый,непунктуальный и т.п. Он посылает косвенное сообщение, после которого человекдолжен понять, что он ведет себя неправильно. Например, руководитель -вьетнамец, чтобы сказать своим сотрудникам, что они медленно работают, приведетпример работы другой похожей группы или компании. Он расскажет, что другие работаюточень быстро и уже достигла значительных успехов. Вьетнамцы, как правило,понимают это послание, и стараются ускорить свою работу.

Но при таком отсутствиипрямой коммуникации и неумении иностранных менеджеров точно передать косвенныепослания, вьетнамцы могут понять сказанное по-другому. Например, они могутпонять, что руководитель просто хвалит другое подразделение. Они могут непонять, что их работу критикуют. Тогда косвенное послание не сработает. А такжеруководителю никогда не будет понятно, что на самом деле поняли его работники икакие выводы сделали.

4. Что в этом случае делатьиностранному руководителю? Постоянно напоминать о цели проекта. Критиковать нечеловека, а работу, которая по отношению к цели делается не так или двигаетсяне так быстро. При этом надо всегда помнить, что любая критика должназаканчиваться пояснением, что критикуют не потому, что не любят сотрудника.Сотрудника любят и уважают. Критикуют работу, чтобы сотрудник ее делал хорошо.

Почему надо добавлять словалюбви сотрудникам? Если вьетнамецсочтет, что вы его не любите, то они никогда не будет работать хорошо.Вьетнамцы часто меняют места работы (об этом мы поговорим ниже), поэтомусотрудник может просто уйти. Если все же он не уходит, то он посчитает, чторабота, когда его не любят, стоит дороже, и будет просить большевознаграждения. Если и это не произойдет, то он будет соглашаться с вами, ноделать по-своему, и работать не в полную силу. И, заметим, как очень важныймомент – никакие бонусы в будущем, престижная работа, хорошая перспектива вэтом случае не действуют. Для вьетнамца оказывается важнее его эмоциональноесостояние.

Если вы руководите, исходя извьетнамских традиций – показывая ему, что вы его цените и хорошо к немуотноситесь - то даже за меньшее вознаграждениевьетнамец будет стараться делать работу для вас хорошо.

5. Вьетнамцам обязательно нужно периодически объяснять, чтонужно делать. Если вы объяснили один раз, и посчитали, что этого достаточно, выглубоко ошибаетесь. Через некоторое время вы увидите, что все делается не так,как вы объясняли, а несколько по-другому, по-своему. Поэтому объяснения надо периодически повторять, не критикуя проделаннуюработу, а показывая, как вы хотите, чтобы это было сделано. Не надо каждыйдень говорить, что вы хотите, не перестарайтесь, иначе вы будете казатьсяназойливыми. Надо проверять качество работы и тогда напоминать, о чем выдоговорились. Но не забывайте, что критиковать вьетнамца при этом нельзя. Выдолжны всячески показывать и говорить, что вы напоминаете и говорите как надоне потому, что не любите своих сотрудников, а потому, что вы очень переживаете,беспокоитесь за работу (проект) в целом.

6. По поводу мотивации. Вьетнамцытакие же люди, как и все остальные. Они хотят зарабатывать, продвигаться послужбе, получать удовольствие от работы, развиваться профессионально. Но естьдве очень важных особенности. Первая -их не надо часто хвалить. Если вьетнамские сотрудники знают, что вы их ценитеи любите, то этого уже достаточно. Напоминайте о цели, но не захваливайте.

Вторая – штрафы не работают. Если вы наказали бонусом или штрафом, то вьетнамцыпосчитают, что к ним плохо относятся. Они не соотнесут штраф со своей плохойработой, и не будут считать, что они реально виноваты. Вьетнамцам очень важны эмоционально выстроенныеотношения. Если сотрудника наказывать бонусом, ругать, то он не будет делатьлучше, ему будет плохо от испорченных отношений, и он уйдет.

7. По поводу командной работыу вьетнамцев есть своя особенность – они очень любят работать командой нанизших уровнях иерархии, но чем выше должность, тем меньше должна бытькомандная работа. Командность –показатель низших ступеней иерархии. Наверху менеджер должен руководитьединоначально. Честно говоря, я пока не выяснила до конца, с чем это связано.Возможно, это переносится в бизнес с государственных организаций. Вовьетнамских гос. учреждениях текучки персонала практически нет, так как подъемпо карьерной лестнице точно совпадает с временем работы сотрудника. И чемстарше сотрудник, тем большую должность он занимает. И если начинающиесотрудники могут собираться и не очень хорошо (мягко сказано) говорить о своихначальниках, то начальники предпочитают работать поодиночке.

8. Не стоит ставить руководителем сотрудника, который моложе своегоподчиненного. Ему будет очень сложно руководить. У вьетнамцев естьустойчивое убеждение, что чем старше человек, тем более высокую должность ондолжен занимать. Молодой сотрудник согласится стать руководителем (напомню,вьетнамцы не говорят «Нет» напрямую), но он не будет считать себя руководителемпожилого сотрудника в полной мере. У него постоянно будут возникать проблемы вруководстве. В свою очередь пожилой сотрудник будет, конечно, выполнятьзадания, данные молодым, но не будет считать себя его подчиненным. Все этобудет сильно влиять на качество выполняемой работы. Причины этому кроятся вглубоком уважении вьетнамцев старших по возрасту в семье. Во вьетнамском языкесуществуют разные обращения – одно обращение, более уважительное, к старшему по возрасту вьетнамцу, и другое - к равному и младшему. На сложностьвозрастных взаимоотношений в бизнесе влияет и четкая организациягос.учреждений, в которых более старшие по возрасту вьетнамцы занимают болеевысокие посты.

9. Вьетнамцы тожеконфликтуют, то конфликты чаще случаютсямежду отделами, чем между отдельными сотрудниками. Думаю, что вам ужепонятно, почему. Основа конфликта – это оскорбление личности, а вьетнамца сдетства воспитываются в рамках неприемлемости критики человека. Но когдаконфликтуют отделы, то это происходит по поводу рабочих ситуаций, распределенияответственности и т.п. Как правило, руководитель разговаривает с каждым отделомотдельно, разбирает ситуацию и просит рассмотреть ее с разных сторон.Обязательно говорит об общем деле и необходимости вместе его делать. Есликонфликтующие отделы без этой подготовки свести вместе для выяснения отношений,то к единому решению они, как правило, не приходят, из-за своей эмоциональности.

10. Не надейтесь, что даже при очень хороших отношениях вьетнамскийсотрудник будет на длительное время привязан к вашей компании (если она,конечно, не государственная). Вьетнамцы любят менять работу в бизнесе, исчитают, что в этом их развитие. Почему это происходит? Вьетнамский Новый годплавающий, он устанавливается по фазам луны. Справляют его примерно в концеянваря – начале февраля. Вьетнамцы очень привязаны к своим семьям. На Новый годвсе члены семьи должны обязательно собраться вместе у самых старых, почитаемыйродственников. Один из вьетнамских менеджеров рассказал мне, что раз в неделювсе родственники обязательно собираются у бабушки мужа, так как она самаястаршая в семье. Если в семье вьетнамца что-то случается, например, заболеваетжена или дядя, то для него семья становится важнее карьеры и заработка. Он, какправило, оставляет работу и сидит дома, ухаживая за родственником. Вьетнамцы, вбольшинстве своем, могут себе это позволить, так как практически каждая семьяимеет крупные денежные накопления на такие случаи. Вы, как работодатель,никогда и ничем не сможете привязать вьетнамца, и при этом никогда не будетеуверены в сроке, который он будет работать в вашей компании. С этим связаныбольшие проблемы в обучении сотрудников. Вы их можете, конечно, обучать, ноничем привязать их к своей компании вы не сможете. Их семья всегда будетважнее, чем самые лучшие с вами отношения. Хорошие отношения в коллективе,конечно, очень важны и они могут удерживать вьетнамца от постоянного желанияизменить работу.

11. У вьетнамцев естьубеждение, что если что-то изменить на Новый год в своей жизни, то следующийгод будет обязательно успешнее. Поэтому они в обязательном порядке просятвыплаты 13 зарплаты под Новый год. Это позволяет им забирать свои бонусы иискать работу. В бизнесе Вьетнама на данный момент самая большая проблема – этоквалифицированные сотрудники, которые удерживаются в компании более года. Вьетнамец в бизнесе (не путайте сгос.учреждениями) считает, что карьерный рост должен проходить не в однойкомпании, а с переходом из одной в другую. Вот после Нового года они иначинают перебегать из компании в компанию в поисках большего заработка иповышения по должности. И это не только в реальном бизнесе. Так ведут себяводители, няни, уборщицы и т.п.

Я очень надеюсь, что моикраткие наблюдения помогут сделать бизнес во Вьетнаме более успешным, а Вьетнамболее процветающим. Поверьте, это красивая, гостеприимная, интересная ивысокопотенциальная страна. Но чтобы в ней успешно работать нужны, по сути,только два условия:

1.Надо полюбить вьетнамскийнарод и принимать его таким, какой он есть, не желая переделывать под своиправила. Помните, вьетнамцев никто не смог победить.

2. Уйти от европейскихшаблонов управления персоналом. Руководить с учетом национальных особенностейповедения ваших вьетнамских сотрудников.

Мастер-класс: Технология "Командные волны"

2011-11-14T06:25:00.001-08:00

Приглашаю вас на мастер-класс "Суть технологии Командных волн", который команда профессионалов "Катарсис" проводит совместно с Академией Менеджмента и Рынка (г.Москва).

На мероприятие приглашаются: Руководители компаний, топ-менеджеры, HR-директора, руководители учебных и консалтинговых центров.

Дата проведения:2 декабря 2011 года.

Время: с 16.00 до 19.00

Место проведения:г. Москва. Академия менеджмента и рынка. Тверской бульвар, дом 13, подъезд 9, 2 этаж (рядом с м. Пушкинская). Карта проезда http://www.amir.ru/pages/contacts.aspx.Вход бесплатный, по приглашениям.

Сегодня на российском рынке тренинговых услуг существует огромное количество компаний, предлагающих построить команду из Вашего персонала. Предложений настолько много, что порой сложно выбрать, что на самом деле подойдет под цели построения именно Вашей команды. Многие предложения не структурированы под методологию процесса и критерии эффективности полученных результатов.

Мы устраиваем данное мероприятие, чтобы представить вам инновационную технологию «Командные волны», проверенную практикой и временем внедрения в компании, а также систематизировать существующие подходы к командообразованию.

Обращаем внимание иногородних участников и тех, кто по каким-то причинам не сможет приехать: данное мероприятие будет транслироваться в системе вебинаров.

Тем, кто будет принимать участие в этом мероприятии через вебинар, мы вышлем всю необходимую информацию для подключения.

Для того, чтобы принять участие в этом мероприятии, надо заполнить АНКЕТУ, она находится здесь http://www.katarsis.ru/anketa.html

После этого мы вышлем Вам приглашение, по которому Вы сможете пройти на это мероприятие. Тем, кто будет участвовать через вебинар, мы вышлем коды подключения.

Программа мастер-класса

Ø Тест «Оценка потенциала коллектива».

Участники заполнят авторский тест «Оценка потенциала коллектива» по отношению к своему коллективу. Тест является совместной разработкой Центра «Катарсис» и американских партнеров и создан в парадигме технологии «Командных волн». В конце мероприятия вы получите данные по основным критериям оценки развития коллектива, а также узнаете, на каком этапе находится ваш коллектив в настоящее время в соответствии с классификацией технологии «Командных волн».

Ø Существующие методы создания команд, их возможности и ограничения.

Участники получат стройную систему обобщения существующих методик создания команд, их плюсы и ограничения. Узнают перечень критериев, по которым можно подобрать технологию для решения той или иной задачи компании.

Ø Технология «Командные волны». Что это?

Галина Сартан расскажет о методике создания команды по технологии «Командные волны». Особенность технологии заключается в коренном изменении парадигмы командообразования. Команда воспринимается не как статичное образование, а как постоянно меняющийся субъект, имеющий свои объективные законы и разработанные технологии управления ими. Участники узнают, как применение технологии «Командных волн» изменяет работу руководства и персонала компании. Как меняется роль HR-руководителей в компании.

Ø Технология «Командные волны» – практика внедрения. Пример работы с крупной оптово-розничной компанией. Комментарии дает Наталья Терентьева, коммерческий директор компании «Gretta».

Участники смогут задать вопросы и уточнить результаты у непосредственного участника и заказчика командной технологии. Наталья Терентьева, коммерческий директор компании Gretta, расскажет о ходе построения и обучения управленческой команды в ее компании, ответит на вопросы участников.

Ø Выявление потенциала команд, прогноз их развития.

Участники получат расшифровку заполненного теста «Оценка потенциала команды» и личную консультацию о возможности внедрения технологии «Командных волн» у консультантов и тренеров Команды «Катарсис».

Вирус Технологии «Командные волны»

2011-11-06T11:25:00.000-08:00

«Хотите управлятьэпидемией? Научитесь ее запускать.

Хотите управлятьвирусом? Найдите ему название.

Хотите создавать моду?Соедините вирус с эпидемией».

Галина Сартан, канд.психол.наук,

автор технологии «Командныеволны»

«Мы выиграли, потому что мы – команда», «У наскомандное управление», «Мы – команда профессионалов»…

Все эти фразы гуляют по журналам,газетам, TV.

Интересный парадокс, все говорят командах в политике, бизнесе,обществе, но никто ими не интересуется. Моды на исследование поведениялюдей в сообществах просто нет.

Иногда вспоминают, как великие диктаторы влияли на толпу, зачитываяськнигой Г.Лебона. Но этим все и заканчивается. Никто серьезно вопросом влиянияна группы людей не занимается. Все делают вид, что это делают. Профессионалыделают вид, что это знают.

Существует мода на личное развитие - коучинг, карьера. Но нет модына групповое поведение, хотя всюнашу жизнь мы проводим в различных группах. На это даже не повлиялолавинообразное развитие социальных сетей, благодаря которым люди начали восполнятьнедостаток в общении. Быстрота перемещений, большие расстояния, ускорениеинформации – все это отрывает людей друг от друга. Благодаря этому появился вируссоциальных сетей. Но мода на команды так и не появилась. Это парадокс илизакономерность?

Что должно произойти незначительное, но потрясающее, чтобы мы перешлиот созерцания себя одиночного к изучению себя в окружении? Что нужносделать, чтобы создать этот «переломный момент»?

Может быть, статичное и неизменноепредставление о различных сообществах делает их неинтересными и привычными длямногих. Мы привыкли к словам «команда», «коллектив», «компания». Они сталипросто словами, и перестали нести в себе интригу и эмоциональную насыщенность.

Для того, чтобы появилась мода, должна быть заразность, а онаосновывается не на логике, а на эмоциях. Слова «зараза», «вирус» вызываютсильные ощущения, нельзя остаться равнодушным, когда вы их произносите. Это состояние«на лезвие ножа», которое, если задуматься, очень близко к подобному,называемому «модой».

Что запускает моду на какие-либоявления? Вирус коллективности, который запускается в нескольких местах (или водном месте) и заражает многих.

У многих людей запускается желаниеприсоединиться. Почему возникает это желание? Люди не хотят быть «серой и похожей массой». Они хотят быть принятымитеми, кого считают эталоном. Обратите внимание на стиль общения в разныхсоциальных сетях и форумах. Если один и тот же человек общается в сетях Twitter ,Facebook, или Одноклассниках,то он будет писать в разных стилях во всех этих сетях, или будет предпочитатьодну сеть всем остальным. То же самое происходит в форумах. Примером служитзакрытые форумы, например, форум в сообществе «Сноб.». Войдя в него, вы небудете писать о повседневной банальщине. Любая ваша заметка будет наполнена илисложными эмоциями, или интеллектуализированием на тему. Комментарии тоже будут не простыми, но, как правило,информационными.

На форуме сообщества E-xecutive совсем другое общение. Там обязательнынаукообразные размышления, критика, которые, как правило, переходят в обсуждения,мало связанные с изначальной темой. Пишут больше о себе и своих идеях, часто несвязанных с темой, которую комментируют. О теме статьи, которую обсуждают, простозабывают.

Люди примыкают к тому или иному сообществу, чтобы лучше выразить себя внаиболее близком и желаемом для них окружении.

И чем проще окружение, тем ширекруг примыкающих, в результате - более размытые границы. Внутри подобных сетей«всеобщего доступа» возникают так называемые моды на привилегии: звездныеблогеры, закрытые группы, соревнования по количеству друзей и т.п.

Малкольм Гладуэлл выделяет три слагаемых эпидемии, которые вызываютмоду: закон малых чисел, фактор прилипчивости и закон силы обстоятельств.

Крошечный процент людей добиваютсятого, что сообщество начинает делать что-то по-другому: мыслить, одеваться,есть, спать, играть, выбирать, болеть ит.п. Они выделяются своей неординарностью и одновременно доступностью, так какостальные должны понять, что им повторить из неординарного поведения. Онипривлекают внимание и как бы говорят: «Это очень просто, нужно только иметь дляэтого… и ты будешь с нами, избранными».

Иногда мода возникает только потому, что люди начинают видеть по-другомупривычные и каждодневные вещи. И эти явления начинают вызывать острыйинтерес. Интерес должен быть «прилипающим», т.е. держаться некоторое время длятого, чтобы передаться окружающим. Острый интерес, но быстро проходящий, модуне вызывает.

Возьмем, как пример, поведениесаранчи в фазу ее активности. Каждая особь ведет себя похоже на особи, которыеее окружает, в радиусе 12 см.Но как только в этом радиусе одна особь начинает вести себя по-другому,окружающие особи ее просто съедают.

Этот пример можно рассматривать,как метафору сохранения и распространения моды на некоторые явления. Все должнысмотреть в одну сторону, делать одно, быть заинтересованными одним. Если малоечисло особей в это время делает что-то другое, но так, что не вызывает вирусаинтереса к себе, то оно просто отвергается большинством настолько, что чувствует себя неуютно в сообществе,подверженном влиянию моды.

«Чтобы понять,как возникают направления моды, надорассматривать их как эпидемии. Идеи, товары, информация и типы поведенияраспространяются точно также, каквирусы». Чем выше харизматичность точки, откуда идет информация, тем легчевызвать эпидемию. Можно возразить – не все известные люди вызывают моду,бывает, наоборот. Они говорят, а никто делать не хочет. Почему это происходит? Вступаетв силу знание поведения не одиночных особей, а сообществ.

Мода должнабыть не постоянна, а периодична, т.е. она должна вызывать у людей состояние дефицита, ее нужно ждать илиона должна выстрелить неожиданностью, например, как фильмы Тарковского. Ихмодно было смотреть, потому что они были неожиданны и задевали многих, но в тоже время были мало доступны, т.е. дозированы.

Слишком частые показы мод в Париже вызовут привыканиеи скуку. Дозированность или непредсказуемость – вот на что нужно обратитьвнимание. Лидер, который хочет создавать моду, должен быть ожидаем. Слишкоммного лидера и его предсказуемость в СМИ вызывает привыкание, и, как следствие, отсутствие интереса. Лидер не должен опускаться до мелочей, ихдоделывает его окружение. Он должен вещать о ключевых вещах, влияющих насистему в целом. Этим он уходит от критики масс и вызывает острый интерес своейглобальностью мышления и одновременно попаданием точно в цель.

Появление центра, вызывающего моду, должно вызывать острый интерес, ноне быть настолько заумным, чтобы люди сказали «это не для нас». В этомсезоне модно «длинное и черное». Модели на показах демонстрируют «длинное ичерное» по запредельным ценам. Но массам не говорят, что сегодня модны именноэти наряды и именно по этим ценам. Народу говорят о «черном и длинном», о том, что каждыйможет это себе позволить, если он хочет казаться модным. И это может быть изразличной материи, разных производителейи по разным ценам.

Если мы хотим вызвать моду на коммуникации в группах, надо пересмотретьключевые слова, которыми мы пользуемся.

Моды на «команды» не будет, покапод ними будут подразумевать название любых сообществ людей, какое-то времясуществующих вместе в статичном состоянии. Поверьте, в реальности «команд» не существуют.Это всего лишь слово, ничего уже не значащее. Слово, которым называют слишкоммногие явления.

В реальности существуют знания не о«командах», а о «командах в развитии», т.е. о сообществах в постоянноменяющемся состоянии. Только они могут влиять на изменения поведения людей. Такимобразом и появилась технология «командных волн».

Известные люди используют знания о «командных волнах» в своих семьях,со своими друзьями, в своем бизнесе и политике. Но они не хотят, чтобы этизнания были достоянием многих. Они не хотят вируса, который запустит моду. Эксклюзивныезнания дают им больше преимуществ, чем мода, запущенная в массы.

Уникальность знаний о технологии «командные волны» заключается втом, что в ней рассматриваются различные сообщества людей не в статичном, а впостоянно меняющемся состоянии. И это состояние существует по точным законам,зная которые можно успешно воздействовать на людей внутри различных сообществ.

«Командные волны» – это тот вирус, который может породить эпидемию.Мы постоянно находимся в волнообразных командных колебаниях – в метро, дома, наработе. Это группы, изменения в которых происходит по объективным ипрогнозируемым законам. Очень просто понять, что «командная волна» в метро –это начальный этап, который может быстро развиться, если, например, люди насутки останутся в одном вагоне метро. И также может остановиться и распасться,если люди выйдут на следующей остановке. Если люди останутся в вагоне метро насутки, то они могут переругаться, а могут организоваться под увлекательноевремяпрепровождение. От чего это зависит? Как этим управлять?

Мы постоянно находимся в «командных волнах», мы зависим от них, и большинствоиз нас не уделяет им ни малейшего внимания. Мы каждый вечер приходим в семьюи считаем, что состояние семьи зависит от настроения ее членов. Как же мыошибаемся! Все члены вашей семьи подвержены влиянию «командных волн», которыебудут проявляться независимо от их настроения. Поведение людей, которыенаходятся в подобных образованиях, можно предугадать, им можно управлять.

Знание законов «командных волн» может стать переломным моментом, послекоторого мир коммуникаций начнет существенно отличаться от привычного. Поразапустить вирус «командных волн», который вызовет лавинообразные изменения вобласти коммуникаций. Эти изменения облегчат принятие начавшихся экономических,финансовых, общественно-политических кризисов.

«Перемены, произошедшие прямо впереломный момент, могут иметь огромные последствия» (М. Гладуэлл).

Если вы хотите проверить, как начинается мода, передайте вирус «командных волн» вашемуокружению. Задайтесь вопросом, каковы законы «командных волн». Начните скомментариев по поводу этой статьи.

"Команда" саранчи

2011-10-26T12:17:00.000-07:00

Австралийские ученые Стив и Грек из Сидней провели исследования поведения саранчи. Стая саранчи поддерживает сама себя. Каждая саранча ведет себя радиусе 12 см. также, как все остальные. Если в стае появляется саранча, которая ползет в сторону, противоположную направлению движения стаи, то ближайшие особи на нее набрасываются и съедают. И после этого все продолжают ползти в заданную сторону.

Этот пример оказался очень похожим на то, как оценивают сотрудников, которые должны достигать цели руководства. Лучшие сотрудники - это те, которые не задумываются в достижении целей, поставленных руководством. Худшие - те, которые задумываются и начинают "ползти" не в ту сторону. Вот тогда-то их и "съедают". Часто такое объединение "ползущих в одном направлении" руководители называют "командой". Тренеры поддерживают это направление в своих игровых вариантах формирования "команд". Никто не спрашивает у участников, хотят ли они достигать поставленной цели, как они относятся к этой цели, насколько поставленная цель соотносится с их личными целями. Казалось бы, небольшое отличие - цель поставлена сверху (заданная руководителем или данная тренером) или цель, поставленная и согласованная с исполнителями. А результат фатален по своим последствиям. В первом варианте - "съедание не туда идущих". Во втором - согласование пути. Что из этих направлений формирует "стаю саранчи", а что - команду?

А можно ли победить с помощью критики? Предсказуемость проигрыша оппозиционных лидеров.

2011-10-17T07:22:00.000-07:00

Лидер проигравшей партии – кто он? Почему проигрывающиепартии больше критикуют, а не предлагают? Может быть в этом заложен глубинныйсмысл общечеловеческого поведения? Может быть они проигрывают не потому, что их "задвигают", а потому, что они просто не умеют выигрывать?

«Мы находимся здесь,

чтобы внести свой вклад в этот мир.

Иначе зачем мы здесь?»

Стив Джобс

Эта заметка родилась внезапно, после прослушанныхвыступлений лидеров оппозиционных партий, которые не очень-то поддерживаютсяэлекторатом по самым разным причинам. Во всех этих выступлениях была однаинтонация, похожие позиции. Все это дало почву для вопросов.

Первый из них –почему лидеры проигрывающих партий ведут себя очень похоже? Может быть, этозакономерность проигрывающих лидеров?

Представьте себе, вы организовали команду под свои идеи,люди пошли за вами и не получили того, что вы им обещали. Что вы начинаетеделать? Извиняться перед этими людьми или искать виновных вовне? Скорее всего,второе. Все внимание лидера устремляется на критику «виноватых», а то, зачемпартия создана, к чему она призывает, «остается за бортом». Слушая подобныевыступления, задаешься вопросом – зачем мне нужен этот лидер и эта партия?Только для того, чтобы покритиковать других? Это мы можем самостоятельно и вэтом нам уж точно помощь не нужна. Таким образом, мы получаем оппозицию изпартий, которые своим поведением предопределяют свой проигрыш.

Второй вопрос –почему лидеры проигрывающих команд становятся агрессивными? Им нечеготерять или они, таким образом, показывают перед командой свою силу? Скореевсего, и первое и второе. А как еще показать силу, если ты «теряешь в весе»?

Большинство агрессивных лидеров делают ставку на критику.Основное – не продвижение своих идей, а критика других. Когда все построено наодной критике, то начинает проявляться обида на тех, кого критикуют. Иодновременно – оправдание своих действий. «Мы проигрываем, потому что те, ктовыигрывают, действуют неверно, а не потому, что мы что-то не так сделали» - вотосновной лейтмотив проигрывающего лидера. С этим лейтмотивом он все большепроигрывает. Подобное поведение демонстрирует защиту собственных амбиций итесно связано с оправданием и обидой. Лидер перестает работать на результат. Онначинает работать «на себя».

Примером может случить интервью с лидером «Яблока» СергеемМитрохиным в программе «Что происходит?» на РЕН ТV. В течение всего интервью онперебивает ведущего, агрессивен и внутренне напряжен. Преобладает обиженный тони постоянная критика.

Если выделить ключевые слова выступления Сергея Митрохина,то получится список, которому позавидуют наши сериалы в стиле экшен: раздоры,скандалы, смерть, могила, разногласия.

Поведение лидера полностью расходится с его словами. Лидерговорит о команде - и ни слова не говорит о людях своей команды. Лидер говоритоб обновлении - и ни одного слова не говорит о том, в чем оно заключается. Всеего выступление сводится к критике.

В конце беседы ведущая задает напрашивающийся вопрос: «Выкак расслабляетесь?» И получает ответ: «Расслабляться не приходится…»

С чем связано этоповедение? Давно известно, что если лидер хочет выигрывать, он не должендопускать оправдательно-обиженного тона и неподготовленности своих выступлений.Остается одно из двух – или подобные лидеры просто не занимаются своимразвитием и все пускают на русское «авось», или они что-то в своем поведенииделают осознанно, чтобы специально проигрывать. Во второе верится с трудом, ужбольно хорошо у них получается все портить.

Вспомним то, что писали о Стиве Джобсе – «Лидер долженвызывать переворот в сознании. Стив Джобс всегда мог вызвать овации».

Кто из наших лидеров оппозиционных партий сможет сказать,что он вызывает переворот в сознании масс и вызывает овации? Может быть, ихслова о том, что их «задвигают», «не дают эфир» и т.п. просто оправданиесобственной слабости и неспособности повести за собой? Риторический вопрос,конечно, но очень важный на данном этапе.

«Я мчусь туда, где шайба будет, а не туда, гдеона есть или была» - это слова известного хоккеиста Уэйна Грецки.

Пока лидеры находятся в позиции обиженных, оправдывающихся,агрессивных, они будут однозначно оказываться в проигрыше.

Сильный лидерсочетает в себе интеллект, животный инстинкт и природную харизму. Он невыступает, он просто откликается на просьбы толпы, и толпа идет за ним.

Проверь свою команду. Тест "Оценка потенциала коллектива"

2011-10-07T02:08:00.000-07:00

Тест "Оценка потенциала коллектива" - краткий вариант

Инструкция по заполнению:

Пожалуйста,ответьте на приведенные ниже вопросы. Для этого обведите кружком или пометьтедругим образом вариант ответа, который вы считаете подходящим. Вариантыответов:

1 –полностью характерно для моей группы

0,5 –иногда характерно для моей группы

0 –полностью не характерно для моей группы

1. Наша команда сама может разрешать внутренние и внешние конфликты	0,5	1
2. Наши роли гибко меняются под новые цели и задачи.	0,5	1
3. Члены нашей команды искренне стремятся к быстрому и эффективному решению рабочих вопросов.	0,5	1
4. Участники команды слышат и понимают друг друга.	0,5	1
5. У нас налажена эффективная коммуникация с другими рабочими группами.	0,5	1
6. Мы получаем командное вознаграждение за нашу эффективную работу.	0,5	1
7. Члены нашей команды ценят, хотят получать и дают друг другу конструктивную обратную связь.	0,5	1
8. Члены команды приходят к друг другу на выручку в сложных ситуациях.	0,5	1
9. У нашей команды существует система надлежащего контроля за собственными действиями.	0,5	1
10. Наши роли, взаимоотношения и структура команды абсолютно ясны для всех.	0,5	1

Данныйтест является кратким вариантом разработанного нами теста по определению уровняразвития вашего коллектива и его потенциала в дальнейшем развитии.

Посчитайтеобщую сумму баллов и найдите свой вариант в расшифровке, которая дается ниже.

От 0 до 3 баллов – Разобщенная группа. Это скопление индивидов, которые не еще готовы работать вместе, каждый член подобной группы работает на свои, индивидуальные цели. Члены группы зависят от инструкций и поддержки формального (назначенного) лидера. Группа, как правило, обременена разного рода конфликтами, которые необходимо разрешить прежде, чем группа перейдет к построению более эффективных отношений.
От 4 до 6 баллов - Сплачивающаяся группа. Складываются межличностные отношения, формируется лояльность сотрудников группе и понимание друг друга. Но остается полная зависимость от формального руководителя, хотя и выявляются внутригрупповые лидеры. Внутригрупповые роли осознаются, но распределяются по формальным признакам. Группа еще не несет ответственность за порученные задания.
От 7 до 10 баллов - Команда - Члены группы хорошо работают вместе, постоянно совершенствуют свои рабочие взаимоотношения. Развивается взаимозависимость в хорошем смысле этого слова. Группа начинает брать на себя ответственность за порученные дела. Члены группы в состоянии самостоятельно организоваться под решение поставленной задачи. Совокупность работы в команде дает эффект выше, чем работа каждого отдельного сотрудника. Руководитель команды является и ее лидером. Роли в группы гибки и перераспределяются под поставленные цели и задачи.

Если у вас получилось, что вы работаете или руководите Командой (от 7 до 10 баллов), значит вы не на все вопросы ответили откровенно.

Полный вариант тест "Оценка потенциала коллектива" является нашей собственностью. Пример его описания и проведения можно получить, направив заявку на эл.адрес sartangn@gmail.com

«Заглядывая в замочную скважину» - Секреты подготовки к тренингам?

2011-10-03T00:19:00.000-07:00

Итак, тренинг прошел блестяще. Слушатели довольны, заказчикиперестали переживать, руководство ожидает изменений. Но что стоит за этим?Часто мы видим тренера «на арене», перед слушателями. Но что можно увидеть,если заглянуть «за кулисы», в тайную мастерскую подготовки тренинга? Итак,начинаем отсчет событий до тренинга.

Три недели дотренинга. Заказ получен, уточнения сделаны. Все предварительные переговорыс заказчиком проведены. Начинаемготовить тренинг.

Знакомая всем история: аврал, неожиданности ивседелание перед началом любоготренинга, и мы в этом случае – не исключение. Каждый раз говорим себе – большеэтого не повторится. И наступаем на грабли. Греет мысль, что мы не наступаем наодни и те же грабли, но грабель оказывается слишком много.

В этот раз решаем собраться и предусмотреть все заранее. Особенностьнашей команды и, наверное, отличие от всех остальных на рынке в том, что мыготовимся к тренингам и проводим их все вместе. Как правило, двое тренеровведут тренинг, и еще 2-3 тренера подключаются в определенные моменты со своимитемами. Получается игра слаженного оркестра или джаза – это кому как удобнеепредставлять. Особенно это полезно для участников нашего авторского Тренингатренеров «Управление групповой динамикой». Они видят в течение тренинга до пятиразных стилей работы тренеров, а также ощущают на себе воздействие не одноговедущего, а команды. Мы убеждены – если мы внедряем на рынок технологиюсоздания команд, то и сами должны работать, как слаженная и профессиональнаякоманда. По принципу – о чем говоришь, то должен и показывать. Поэтомустандарты проведения тренингов у нас очень высоки. В нашей команде отсутствуетформализм в проведении тренинга – тренинги даже одной тематики никогда небывают похожи, так как каждый раз мы подстраиваемся под запрос клиента и подгруппу. Иногда меняем материал в ходе тренинга, когда понимаем, что группеважно дать другое, а не то, что мы планировали. Для такого проведения тренинга тренердолжен очень много знать и уметь. А для подготовки подобных тренингов нужнатренерская команда. Подготовка к тренингам занимает массу времени. Но это даетнам творчество и драйв. Это то, что держит нашу команду в постоянном тонусе, то,что развивает, и конца этому нет.

При подготовки к открытым тренингам мы учитываем, чтослушатели могут приезжать к нам несколько раз. Нельзя полностью повторяться.Например, на наш Тренинг тренеров можноприехать два – три раза. Первый раз – обязательно в кругу участников. Второйраз – за кругом. Наблюдение за групповыми процессами извне дает очень много.Формируется роль наблюдателя – этакая отстраненность от процесса и привычка канализу. А это просто необходимо для любого тренинга – анализировать иосознавать, что происходит с группой, где надо остановиться, а где, наоборот,работать более интенсивно. Также те, кто за кругом, наблюдают за нашей работой.У них есть возможность отмечать такие нюансы воздействия на участников, которыев кругу они просто не замечали. И, самоеглавное, они помогают тем, кто в кругу. В определенный момент тренинга ониработают «видеокамерами», рассказывают участника, что на самом деле в группахпроисходило. Рассказывают без эмоций и личных комментариев. Вы непредставляете, как это тяжело дается тренерам! Оказывается, большинствотренеров очень эмоциональны, быстро «влипают» в группу, становятся чуть ли неучастниками собственных тренингов. Одно только это осознание делает тренеранамного более профессиональным.

А если мы знаем, что за нами еще и наблюдают, снимают с насмодели, обсуждают наше поведение, то подготовка тренинга – это еще и работа надсобой, анализ предыдущих ошибок, обратная связь от коллег.

Поэтому в нашей команде принято периодически проводитьмастер-классы для нас самих, т.е. своими силами. Это очень важно –потренироваться для себя.

2 недели до тренинга– набрасываем все организационные, содержательные и неожиданные вопросы в кучу,потом их ранжируем, определяем время и ответственных.

Проводим мастер-классы своими силами и для себя. Это входитв программу нашей постоянной работы над собой, повышения профессионализма. Этостимулирует к постоянному росту, сплачивает команду. Решили, что на этот раз Дмитрийознакомит всех с методикой управления эмоциональными состояниями «Ключ». Оксанаактерскую мастерскую. Пора расширить наши роли на тренинге. Ольга поделитсясекретами имиджа тренеров – это обязательная и бесконечная работа над своимвнешним видом. На последнийкорпоративный тренинг в крупном банке мы с Дмитрием не сговариваясь, пришли вчерных костюмах и голубых рубашках. Со стороны это смотрелось очень стильно. Нокогда мы это осознали, нам самим было очень смешно – вот она, подстройкаведущих в действии. Надо решить, хорошо это или не очень.

Теперь немного онашей команде. А то я называю имена наших тренеров, и не представляю их.Как-то некорректно получается. Знакомьтесь! Я – Галина Сартан, увлечениекомандами можно назвать моим образом жизни, иногда пугаю слушателей званиемкандидата психологических наук и рассказываю о бесценном опыте работыдиректором Корпоративного университета Allianz РОСНО. Дмитрий Куцовский -недавно стал директором по персоналу крупной компании, весь в этой новойдеятельности, эмоции плещут через край, постоянно стремится делать революцию,но мы его во время останавливаем. Отлично играет на гитаре и поет, а кактанцует! Оксана Дащинская, очень любит свою свободу после опыта работыбизнес-тренером в нескольких крупных компаниях. Лучший ведущий всех времен инародов, ни одно корпоративное мероприятие или игру без нее представитьневозможно. Елена Верещагина, наша умница и красавица. Сейчас получает опыт вкрупной компании. Вся организация наших мероприятий всегда на ней. ОльгаЛазутина – ум и совесть нашей команды, а еще наш имиджмейкер и ведущий всехнаших тренингов на английском языке. Элла Иванчикова- структурированность, логичность, точность и ответственность, всем этим мыобязаны ей. И успевает же при этом руководить крупным учебным центром, мотатьсяпо командировкам! Мария Султанова - в нее влюбляются самые недоверчивыеслушатели. Может феерично провести даже самый сложный тренинг. В свободноевремя организовывает детские праздники. Лариса Романова - страшно сказать, – докторфилософских наук в свои неполные 30 лет! Наша умница и просто красавица.

Специально не пишу о том, что мы еще и тренеры, это и таквсем понятно.

У нас есть одна особенность, кардинально отличающая нас отдругих, мы работаем Командой.

Неделя до тренинга.Проверяем готовность. Проверяем готовность по списку, который был уже составленза 3 недели до. Сверяем раздаточные материалы с заказчиком, правим, выверяем,отправляем на печать. Уточняем окончательно организационные моменты – документына оплату, список участников тренинга, оформление места проведения.

Сверяем наличие инвентаря. Как правило, эта куча хранится уменя на балконе и вытаскивается по мере надобности по списку.

Презентация отправляется Оксане или Марие для красивогоофорления.

Три дня до тренинга.Общий сбор нашей группы. Честно говоря, это полный аврал, бардак, куча-мола ит.п. И постоянная мысль – опять грабли, возможно, .другие.

Но это и командная работа в действии. Хотя внешне это можетсмотреться, как хаос и базар, но команда работает на единую цель – как можнолучше подготовить и провести тренинг. Оксана предлагает вставить новые видео. Вэто время Елена открывает план тренинга и находит то самое несоответствие,которое до этого никто почему-то не замечал. Дмитрий задает вопрос, а в какойвремя и как предложим тест. Я пытаюсь одновременно писать основные мысли,составлять список вопросов, которые надо дорешать с заказчиком, и вноситьправки в план тренинга. Компьютер начинает издавать жалобные звуки. На часахскоро полночь.

Вот оно – то, что скрыто от глаз наших слушателей. То, безчего не бывает профессионализма. То, что дает постоянное творчество и развитие.

А через 3 дня уверенные, подтянутые тренеры Катарсиса выйдутперед слушателями и начнут свой очередной тренинг.

Метафорический тест «Что это было?»

2011-09-26T11:24:00.000-07:00

Оцените свойколлектив. В этом вам поможет мой метафорический тест. Действуйте честно ибезоглядно, и результаты не заставят себя ждать.

Выделите те метафоры,которые более всего подходят к вашему коллективу.

«Пассажиры автобуса» - каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.
«Мы и они» - глубокие различия интересов между сотрудниками.
«Один на поле, остальные на трибунах» - руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.
«Каждый несет свой чемодан, но без ручек» - большая нагрузка без прав и ресурсов.
«Хор солистов» - сильные профессионалы, но не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.
«Серпентарий единомышленников» - работают в общем деле при острой конфликтности между собой.
«Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!» - руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
«Грозный отец и напуганные дети» - руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
«Много умных, мало взрослых» - специалисты высокого класса избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив.
«Негативная селекция» - руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма, заведомо ниже своего.

Если ни одна из метафор к образу вашего коллектива неподходит, то напишите свою:

Ваша метафора «______________________________________»

Часто за команду мыпринимаем все что угодно, но не то, что можно назвать Командой с большой буквы.Что вы называете командами? Если хотя бы одна из 10 моих метафор подошла квашему коллективу, то вы работаете в том, что командой назвать нельзя.

В помощь сверженному Лидеру

2011-09-19T03:59:00.001-07:00

Два падения за две недели – и все они связаны с нарушениемвзаимодействия между членами команд. Одна из версий крушения ЯК-40 –несогласованность действий команды экипажа. Но это уже плохо проверяемо,поэтому более подробно разберем, к чему привело отсутствие знаний в областикомандного менеджмента в «команде» Михаила Прохорова.

Существуют правила, проверенные практикой и временем –правила, как входить и удержаться в новом коллективе. Разберем, какие ошибкидопустили люди из окружения М.Прохорова при вхождении в новый коллектив партииПравых.

Правило № 1 – «Неспешите!». Даже если у Лидера в политической борьбе времени намного меньше,чем при построении бизнеса, это правило все равно останется самым важным.

Почему?

Люди воспринимают время относительно. 2 недели могутпоказаться вечностью, а 3 года – мгновением. Восприятие времени субъективно. Ноесли Лидер начинает принимать поспешные решения, исходя из того, что временимало, то для их исправления времени ему понадобится намного больше. А иногдавремени просто не будет, чтобы их исправить. Не надо спешить при анализе ивыборе решений. Не надо спешить во время подготовки к внедрению. Тогда непридется спешить и в исполнении. Все уложится в нужные сроки. Часто мы тратим много времени наисправление того, что поспешили сделать.

Правило № 2. «Работайтес Лидерами!»

Лидер прежде, чем заявить себя, должен выявить плюсы иминусы своего предшественника, его зоны влияния на членов коллектива. Еслиплюсов больше, необходимо ввести предшественника в круг «своей команды». Еслибольше минусов, нужно контролировать его поведение, но основное вниманиенаправлять на тех членов коллектива, поведение которых устраивает нового Лидера.

«Командой» М.Прохорова были преуменьшены возможности ужесуществующих лидеров. Обратите внимание, регионы за Прохоровым не пошли.Следовательно, были те, к словам которых региональные лидеры прислушались.

Если было решено, что у существующих лидеров Правых минусовбольше, то скорее всего с ними боролись, а не привлекали на свою сторону тех,кто под ними или с ними. Было нарушен закон перераспределения, который носитметафорическое и очень точное название - «Не кормите крокодилов». Многовнимания уделялось борьбе с сопротивлением. У китайцев есть очень важнаястратагема «Нападая на своего врага выего усиливаете», так как он объединяется, чтобы быть «против». Так и получилось. Даже если старыелидеры Правых чем-то не устраивали региональных представителей, то когда на нихстали «незаслуженно нападать», вокруг них объединились по принципу «Мы» -«Они». «Мы» - это старые члены команды, прошедшие «огонь, воду и медные трубы».«Они» - чуждые пришельцы, деньги которых надо бы экспроприировать. И дальшепонеслось….

Когда много внимания уделяется сопротивлению исопротивляющимся, то люди, которые сначала поддерживают новведения, черезнекоторое время понимают, что они «не у дел», их не поощряют, на них не хватаетвнимания. Все внимание - сопротивляющимся. И эти люди начинают переходить в«стан противника». Таково групповое поведение человеческих сообществ ипренебрежение этим приводит к плачевным последствиям.

Правило 3. «Распределяйтеответственность!»

Другими словами – Лидер не должен все брать «на себя». Сначаланадо узнать негласные традиции коллектива, выбрать те, которые нравятся, иблокировать те, которые не нравятся. Вводить новые правила и законы нужнопостепенно, пусть члены коллектива воспримут их как собственные. Тогда не будет сопротивления и саботажа.

Все новостийные каналы приводят пример того, что М.Прохоровсам увольнял неугодных ему людей и сам вставлял тех, кого считал нужным, всписки кандидатов. Например, скандал вокруг кандидатуры Ройзмана. Конечно, этобыл уже предлог и последняя капля, но всякое исключение подтверждает систему.

Лидер не должен делать все сам! Особенно, если действия егонепопулярны. Вспомним Сталина, он всегда имел людей, которые проводили в жизнь непопулярныедействия, типа Берии, Ежова и т.п. И когда эти действия становились слишкомнепопулярны, в жертву приносился не лидер, а те, кто эти действия исполняли.

Люди должны начатьработать по правилам Лидера. Но Лидер не должен все делать сам. Нельзяделегировать построение системы управления, но само исполнение в этой системедолжно делаться подчиненными.

Если бы введенная система у Правых заставила самих членовПравых исключить или принять необходимых людей, то к Прохорову претензий бы небыло. А для этого нужно не много – исполнитель должен получить «иллюзию»сопричастности. Тогда ему приходится принятые решения поддерживать. Это отличноработает как в бизнесе, так и в политике.

Правило № 4. «Опирайтесьна группу поддержки»

Лидер должен выделить группу поддержки своих нововведений ипоощрять нужные для него действия со стороны членов этой группы.

Кто со стороны правых или других партий поддерживал«команду» Прохорова? Были ли со стороны «команды» Прохорова посылы членамПравых, что любое действие в их поддержку будет оценено, и не обязательноденьгами?

Есть незыблемый эффект «последней рубашки» - сколько денегне давай, их всегда будет недостаточно, особенно в случае, если они получены«на халяву». Поддерживать надо нужные действия, которые вначале происходят.

Сначала – не покупаем, а делаем свое лидерство необходимым,вводим ценности высшего уровня, и только после этого опускаемся на низшие. Лучше постепенно поощрять тех, кто помогаети разделяет, чем купить сразу всех и объединить их против себя же.

Правило 6. «Ценитеподдержку сверху»

Нельзя изменитьсистему, если сам Лидер на наверху этой системы. Если у Лидера естьподдержка сверху, ее надо использовать до того времени, когда возглавляемая Лидером команда станетего и начнет «брать с руки». Лидердолжен помнить первое правило – «Не спешить!» Преждевременные действия приводятзачастую к краху. Возможно, действуя не по правилам рынка, можно в бизнесесделать капитал. В политике нужно сначала укрепиться, а потом извлекать дивиденды.М.Прохоров поспешил со своей независимостью и поплатился ею же.

Правило 7. «Учитесь утех, на чью территорию входите»

Известно, что всеуспешные лидеры изучали стратегии своих предшественников, но не все переносилив условия своего времени. Опыт бизнеса может мешать лидеру, если он хочет идтив политику. Электорат – это не сотрудники. Электорат не может быть неугодным,его нельзя уволить или заменить. Следовательно, и законы работы с нимкардинально отличаются от законов работы с сотрудниками в бизнесе. Этинегласные наработки есть в избытке у других партий, нужно лишь взять то, чтоработает.

У меня был опыт перевода лидеров бизнеса в политическиелидеры. Во время работы с такими кандидатами часто бросалось в глаза полноенепонимание лидеров от бизнеса, что электорат – это не их сотрудники. Электоратведет себя по-другому, а, следовательно, и управлять им нужно тоже не так. Лидерот бизнеса может быть независимым царьком в созданной им империи. Но и там,чтобы быть спокойным, он годами создает окружение из верных ему людей. Правилавоздействия на электорат кардинально отличаются от воздействия на сотрудников вбизнесе, также, впрочем, как и в целомбизнес от политики. Другие законы, правила игры, коммуникации. Лидеру из бизнеса нужно или перестроитсяили «погибнуть» в коридорах политических игр.

Ввязавшись в выборы лидеры бизнеса начинают большеполагаться на действия политтехнологов, чем на здравый смысл. И начистозабывают незыблемые правила устойчивости лидера: «Деньги – это не ценность, которая объединяет. Своя команда создаетсяпод ценности более высокого уровня »

Стоит вспомнить, как поднимались на свои Олимпы великие диктаторы.Они никогда не были полными одиночками. В каждый период их карьеры они окружалисебя преданными людьми, которые разделяли с ними их систему ценностей, и толькопотом получали блага. Почему-то сейчас многие лидеры бизнеса мыслят ровнонаоборот – я могу купить этих людей, а потом они будут разделять мои ценности.

И, в заключении, одноглобальное правило, которое не всегда выполняется в бизнесе. Если была допущенаошибка, не надо всю энергию тратить на поиск виноватых. Необходимо сделатьвыводы, чтобы второй раз похожая ошибка не повторилась.

10 советов по решению конфликтов в коллективе

2011-09-14T22:21:00.000-07:00

Определите, какие цели в конфликте преследуют конфликтующие. Зачем им надо конфликтовать? Нуждаются ли они в вашей помощи или могут решить конфликт самостоятельно.
Никогда не принимайте решение за участников конфликта. Вы рискуете принять непопулярное решение, и тогда конфликтующие объединятся против вас.
Не выслушивайте отдельно конфликтующие стороны. Сводите их вместе и только тогда получайте информацию. В противном случае каждая из конфликтующих сторон будет думать, что другая привлекла вас на свою сторону. И, как следствие, конфликт будет разгораться.
Переводите конфликтующих от эмоций к логике. Не допускайте личностных, обидных высказываний друг о друге.
Переводите участников конфликта от общих суждений к более конкретным фактам. Задавайте уточняющие вопросы. Это поможет им более полно понять ситуацию и уйти от излишних эмоций.
Задавайте вопросы для выяснения мотива каждого из конфликтующих. Выяснив мотивы вы выясните пути решения конфликта. Пользуйтесь техникой «5 почему». На каждый ответ конфликтующих задавайте следующий вопрос «Почему?». Таких вопросов должно быть 5.
Уводите конфликтующих от спора по поводу деятельности к выводам по поводу ценностей. Вам важно не то, что каждый из них делал в конфликте, а то, как это повлияло или повлияет на ваш отдел/других сотрудников/компанию.
Передавайте конфликтующим ответственность за принятие решения по улаживанию конфликта. Но их предложения должны быть реальным разрешением возникшей ситуации, а не отговорками.
Если конфликтующие не хотят брать ответственность на себя по разрешению конфликта, то заключите с ними договор – вы принимаете решение, но они уже не смогут его оспорить и должны будут беспрекословно выполнить.
Учитывайте выводы из конфликтных ситуаций, чтобы не повторять их в будущем. Учите этому своих сотрудников.

Как работает в России «Эффект соленого огурца»

2011-09-13T00:16:00.000-07:00

«Сделаем так, чтобы человеку в коллективе хорошо и комфортноработалось! Чтобы он спешил на работу, получал от нее удовольствие. И т.п.» -это лейтмотив большинства предложений тренеров и консалтеров.

К сожалению, все эти слова остаются на страницах зарубежныхизданий, описывающих эмоциональный интеллект, нематериальную мотивацию,создание команд и т.п.

Я занимаюсь развитием коллективов и повышением их потенциалауже давно, тренинги провожу в основном корпоративные и с заинтересованнымиуправленцами крупных компаний Москвы.

Решила я попробовать подобный тренинг заявить в Челябинске,помните, Нашу Рашу - «Челябинские мужчины самые суровые в мире».

Провайдеры вывесили программу и описание моего тренинга нанескольких сайтах, дали возможность посетителям его комментировать. Название тренинга «Пять шагов воздействия на рабочий коллектив». Придумали звонкий заголовок«Эффект соленого огурца». Под этим подразумевается, что если новый сотрудникпопадает в работающий коллектив, то через некоторое время он или уходит, илиначинает работать так, как там уже принято. И если в коллективе настрой наработу, на результат, то и новый сотрудник начнет работать также. Получили мы ввиде комментариев «картину маслом и наоборот».

Почитайте, какие «соленые огурцы» взращиваются в нашихрабочих коллективах. Из комментариев ниже можно сделать выводы о том, какоесостояние дел в коллективах, где работают написавшие. И какой потенциал этихколлективов. Получается, что работники потенциально «против» работодателей, ане с ними. А работодатель хочет найти тех, кто будет работать за копейки.Получается интересная закономерность – чем меньше платит работодатель, темменьше хотят работать его сотрудники. Работодатель думает, что экономит, аполучает прямо противоположный эффект.При этом работодатель не задумывается, что экономия на зарплате или мотивациятолько через зарплату приводит к постоянному снижению работоспособности егосотрудников и отрицательному отношению к компании, руководству. Об этомговорят, пишут, но все остается по-прежнему. Привожу ниже высказывания россиян без купюр, атакже привожу ссылки, где это опубликовано.

Комментарии с сайта http://chelyabinsk.ru/newsline/433403.html

«Зачем придумывать какие то шаги? Всем известно,что достаточно установиться зп минимум в 50к и будет всем радость»

«Каково вознаграждение такова и работа. законсохранения энергии».

«Уважаемые работодатели, я, как начальник отдела,могу сказать, что рабочий процесс сводится на нет у сотрудников, когда вызадерживаете зарплату, хотя бы на день. Люди просто отказываются работать, иеще один момент, когда принимаете сотрудника, сразу оговариваете его права иобязанности, а то сначала, извините за некрасивое выражение, пукнуть без вашеговедома не даете, а потом жалуетесь, что мы не можем принимать ответственныерешения. А как, если изначально руки связаны?»

«Какая зарплата - такая и работа! + отношения рабское...»

«Время трудовых коллективов ушло. Пришло времяволчьих стай. Отсуда и идеолгия семинара: сотрудники боятся, разводят руками,неспособны и т.п. Конечно, разводят руками, ибо капиталист, а не трудовойколлектив определяет цели и задачи бизнеса.

Если хозяин соизволит являться на работу к 10-11часам, чего вы ждете от так называемого коллектива? Какой трудовой дисциплины?Если хозяин - обыкновенный блатной, прожигатель жизни и т.п., чего вы ждете отподчиненных?»

Комментариис сайта http://chel.ru/practice/431566.html

«Главноев бизнесе по руски - это занять монопольное положение и желательно приподдержке местной власти».

«Аесли серьезно, то считаю что мотивация должна быть одна - дензнаки. Ничегоболее. Всё остальное от лукавого. К тому же белыми нитками шиты все эти потугинематериальной мотивации. Дураков сейчас нет и "чупа-чупсами"удержать коллектив можно только состоящий из студентов. Люди с опытом,знаниями, образованием неизбежно покинут коллектив либо на болеевысокооплачиваемую работу, либо создадут собственный бизнес. Да и выглядит всеэто смешно со стороны. Лично я рад что никогда не попадал под влияние"руководителей - пионервожатых", пытающихся создавать"положительную энергию коллектива". Энергия одна – деньги».

«Естьу меня товарищ, работающий (пока работающий) в крупной оптовой продуктовойкомпании, они ездят по выходным на природу, обсуждают в своем кругу серьезныевопросы, именуются все серьезными должностями, собираются на важные собрания,всерьез озабочены карьерным ростом и верят в светлое будущее.. Но з/п 25000 иотпуск за свой счет».

10 советов по управлению новым коллективом

2011-09-06T07:49:00.000-07:00

10 советов по управлению новым коллективом

1. Определите лидераколлектива, выявите плюсы и минусы его влияния на членов коллектива. Еслиплюсов больше, заручитесь поддержкой лидера. Если больше минусов, контролируйтеего поведение, но основное внимание направьте на тех членов коллектива,поведение которых вас устраивает.

2. Не спешите свведением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива,выберите те, которые совпадают с вашим видением поведения его членов. Поддерживайтенужные вам традиции и блокируйте ненужные.

3. Выделите группуподдержки ваших нововведений и поощряйте нужные для вас действия со сторонычленов этой группы.

4. Выделите группусаботажа (если она есть). Контролируйте поведение саботажников, но многовнимания им не уделяйте. На первых порах воздержитесь от серьезных наказаний –вы рискуете объединить сотрудников против себя. Люди, которые вас неустраивают, уйдут сами, если вокруг них возникнет вакуум.

5. Возьмите в своируки информационные потоки и ключевые решения.

6. Установите правилачетко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порахделегируйте лишь незначительные задания, введите традицию обязательности ихисполнения.

7. Проверьте, чемзанимается каждый сотрудник. Определите и четко структурируйте функционал сотрудников,согласуйте свое видение функционала с их пониманием своей деятельности. Настаивайтена своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, ктонедорабатывает или вас не устраивает, как профессионал.

8. Введите традициюрегулярных собраний по сбору информации и отчетам о проделанной работе. Насобраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников.Собирайте информацию.

9. Советуйтесь сопытными профессионалами, поощряйте инициативу в рамках порученных заданий и ихответственность за результат.

10. Не допускайтепередачи информации личностного плана в отсутствии человека, о котором говорят.Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации.

10 советов по созданию коллектива

2011-09-05T09:34:00.000-07:00

Определите, под какие цели и ценности вы создаете коллектив. Коллектив должен видеть в вас непререкаемого лидера, который знает, что он хочет, и знает, куда ведет
Вспомните ваши предыдущие коллективы, выделите их плюсы и минусы. Старайтесь не повторять предыдущих ошибок.
Не смешивайте дружеские отношения с рабочими. Сведите к минимуму родственные связи в создающемся коллективе.
Создайте у себя четкое представление о целях, задачах, функционале и месте в коллективе каждого набираемого сотрудника.
Напишите требования к кандидатам – профессиональные, личностные. Соотнесите, насколько требования совпадают с созданным вами образом сотрудников. Старайтесь придерживаться этих требований при приеме на работу.
На собеседовании уделяйте больше внимания не словам, а поведению кандидата. Узнавайте конкретные факты из его жизни, уходите от общих фраз и обещаний. Не доверяйте менеджерам по подбору. Они могут подбирать под себя, а не под вас. Последнее слово при приеме кандидата должно оставаться за вами.
Подбирайте только первый круг своих подчиненных. Ваши заместители должны подбирать сотрудников самостоятельно и отвечать перед вами за тех, кого подобрали. Вы можете согласовывать, но не принимать решения за них.
Ваши заместители должны разделять ваши цели, ценности, и передавать их своим сотрудникам. Введите обязательные собрания по уточнению того, насколько верно ваши сотрудники понимают, куда, зачем и как движется компания.
Проведите ревизию своих ресурсов – материальных, временных, личностных. Уходите от пустых обещаний, принимайте решения в соответствии с реально имеющимися ресурсами.
Введите систему поощрений и наказаний. Сотрудники должны четко знать, что вами поддерживается и в каком виде поощряется, а за что они будут нести наказание и в каком виде.

10 советов по эффективному вхождению в новый коллектив

2011-09-04T03:45:00.000-07:00

1. С самого началасоздайте у себя положительный образ нового коллектива и себя в нем.

2. Четко создайте усебя образ роли, которую вы хотите занять.

3. Не спешитезанимать выбранную роль, присмотритесь, поймите, есть ли в коллективе человек,который уже играет похожую роль.

4. Определите лидераколлектива, как он влияет на членов коллектива и как члены коллектива влияют нанего.

5. Определите, какчлены коллектива общаются между собой: традиции, нормы общения, чтопринимается, а что отвергается, какие имеются табу.

6. На первых порахбольше спрашивайте, меньше говорите

7. Не обещайте больше,чем можете.

8. Не противопоставляйтесебя членам коллектива, даже если можете это сделать.

9. Отвечайте за своислова. Все, что вы говорите, должно подтверждаться вашими действиями.

10. Занимайтевыбранное вами место в коллективе постепенно и только тогда, когда вокруг васобразуется «группа поддержки» из членов этого коллектива.

"Скандальная правда о компании Apple" - беспроигрышный способ воздействия на массы

2011-09-03T05:16:00.000-07:00

В Интернете появилась целая серия роликов, которые якобы вскрывают "закрытую" информацию. Делается это с юмором и некоей ноткой иронией над теми, кто подобные ролики смотрит. Но в каждой долу юмора есть частичка правды. Вот сноска на один из подобных роликов http://www.youtube.com/watch?v=O7mvIrPMctY&feature=aso
Весело, не предвзято, с использованием современных технологий воздействия на сознание масс, доведенное до абсурда. Если вы сравните приемы, которые были использованы в этом ролике, то увидите много общего с передачами первого канала, типа "Вы не поверите", "Все об НЛО" и т.п., а также информационные передачи известных журналистов-мистификаторов по заказу - Караулова, Даренко.
Сначала броский заголовок и привлекающая внимание новость с участием громких и раскрученных имен. Затем прием "трех-пяти утверждений", известных в НЛП. Сначала небольшие утверждения, о которых знают все и которые не подвергаются сомнению. Айфоны выпускаются Apple, нефть разлилась по вине BP и т.п. А когда вы кивнете головой несколько раз, то также продолжите кивать и на связанные с ними ложные утверждения. В определенный момент, на пике эмоционального накала, с подложкой известных лиц, появляется ложное заявление, которое представляется в виде сенсации и окружается микстом обоснований, которые в свою очередь, никакого прямого отношения к этому утверждению не имеют.
Возьмем пример из ролика, сноску на который я привела в начале. Всего в мире выпускается столько-то миллионов смартфонов, но заводов всего три, и выпускают они их намного меньше. Эти данные нельзя проверить. Можно лишь поверить. И на этих не проверяемых данных строится ложный вывод - залежи смартфонов на дне моря. Далее идет видеоряд известного человека, которому верят многие - Кусто. И в связи с ним появляется ложное утверждение, которое также не проверяется. Мы поверили видеоряду Кусто и заодно поверили ложному утверждению. Затем это утверждение связывается с логикой распространения смартфонов - и вот вам сенсация. Параллельно идет целый блок ложных утверждений, подкрепленных реально происшедшими событиями и существующими раскрученными компаниями и людьми.
Конец очевиден - под массой зрительно привычных впечатлений, известных личностей и известных явлений люди начинают верить введенной информации. А быстрый поток подаваемой информации и харизматичный голос ведущего или "за кадром" довершает свое дело. А, главное, все это привлекает внимание и запоминается.

Компания - ребенок, владелец - родитель. Какие последствия?

2011-09-01T04:56:00.000-07:00

На последней бизнес-сессии владелица крупной компании сказала так: "Сотрудники моей компании ведут себя точно также как мои дети".
"Значит ли это, что ваша компания - это ваш ребенок?" - спросила ее я.
"Да, конечно!" - ответила она.
Этот разговор был в период передачи ее полномочий ген.директору - нанятому для этого специально в компанию . Проходило это очень болезненно. Вся управленческая команда видела, что компания уже переросла детский период, а владелица никак не хочет ее отпускать. Она по-прежнему принимала решения, вникала в конфликты, с трудом принимала советы от ген.директора. Даже понимая, что ее решения вредят бизнесу компании и уменьшают доход, она не могла перестроиться. У нее на первом месте стояло желание быть "хорошей мамой" перед сотрудниками путем показной заботы о них. "Ну как же я уволю этого сотрудника, он ведь проработал в компании столько лет. Ну и что, что он не исполняет своих обязанностей, но он ведь постоянно занят". "А вот этот сотрудник мне сказал, что все с договорами хорошо. Почему я его должна проверять? Он ведь долго работает в компании". "Как же я накажу этого сотрудника, он ведь обидится. А у нас на первом месте должна стоять лояльность нашей компании" и т.п.
И вот тогда я пошла на хитрость. Я попросила ее рассказать, как она относится к своим детям. Их у нее двое. Оказалось, что она их сверхопекает: будит по утрам, собирает портфель, заставляет поесть перед школой, потом везет в школу, и только после этого едет на работу. На работе она постоянно звонит, чтобы поинтересоваться, чем дети заняты и что они делают. При этом она постоянно жалуется, что ее дети не самостоятельны. Что постоянно играют в компьютерные игры, им приходится много раз напоминать о том, что надо делать уроки. И за уроки они часто садятся только тогда, когда мама приезжает с работы и садится рядом с ними.
А потом мы стали проводить параллели воспитания детей и воспитания сотрудников. Это было легко, так как много раз уже собственник говорил, что его сотрудники не самостоятельны, бегают по любому мелкому поводу за советами, делают что-то не так, а потом доказывают, что именно это им и говорили, не хотят с первого раза даже приказы исполнять, пытаясь настоять на собственном мнении. А, главное, в компании вообще отсутствует система наказаний и поощрений. Точнее, система поощрений есть, а наказания представляют из себя поучения на тему, что так делать нехорошо.
Начали мы не с обучения сотрудников, так как это совершенно неэффективно в том случае, когда поведение руководства не изменяется. Начали и не с изменения поведения собственника, так как изменить глубинные убеждения человека практически невозможно. Я начала с коучинга по поводу поведения ее детей и того, что надо изменить в ее поведении, чтобы дети стали более самостоятельными и ответственными за свои поступки. Сделать мне это было легко, так как много лет назад я написала книгу, ставшую теперь бестселлером, о развитии самостоятельности и ответственности у детей.
Для меня было важно не поговорить на тему другого поведения, а начать делать. Поэтому мы обсудили иное поведение собственника по отношению к своим детям уже на следующий день. А также договорились, что о том, что как прошел этот эксперимент, она расскажет на этой же неделе. Каково же было ее удивление и радость, когда дочь разбудила ее на работу раньше, чем она стала ее будить. И это произошло только потому, что мама просто с вечера попросила ее этом сделать под предлогом, что она очень устала и просит помощи дочери. Моя подопечная вдруг поняла, что поведением детей можно управлять, если менять собственное поведение и убеждения по отношению к своим детям. И только после нескольких таких успешных экспериментов мы перешли к ее сотрудникам. Мне важно было, чтобы собственник отпустил ситуацию, занялся стратегическими направлениями в развитии компании, и доверил генеральному директору решать операционные вопросы на новом уровне, который уже требовался в этом коллективе.
Ключевой момент с собственными детьми показал владелице, что изменения приводят к хорошим результатам. Ушел страх, что в компании будет хуже. Все это проходило во время формирования управленческой команды, поэтому собственник видел с другой, новой для нее стороны, своих заместителей, и все больше доверял им.
Таким образом, прием воздействия, напрямую не связанный с бизнесом, оказал.решающее влияние на изменения в компании. Очень часто мы становимся слишком серьезными, оперируем взрослыми фразами и понятиями, и у нас ничего не получается, так как мы пробиваемся не в том направлении. Важно найти ключевую точку, нажав на которую мы сможем повернуть ситуацию. Так и произошло в описанном мной примере. Люди многогранны, но повторяемы. Если у них проблемы на работе, то похожее поведение они проявляют и дома. Но почему-то мы обращаем большое внимание на бизнес, и не обращаем внимание на другую половину жизни руководителя - это его семья, дом, все, что с этим связано. Нельзя человека разделить на две части, одна из них обязательно будет влиять на другую. И подобных примеров я могу привести множество, хотя последние десять лет работаю бизнес-консультантов и совсем не занимаюсь семейным консультированием.

Фэшн-стилисты, "звезды" и команды

2011-08-27T00:07:00.000-07:00

Фэшн-стилисты Ира Гватуа ( креативный директор Totallooks ) и Леся Мята (креативный директор Lick The Star) выступили на вечеринке Trends Brands. Одни из самых модных девушек столицы раскладывали "по косточкам" обо всем, что скрывается за красивыми и яркими съемками в фэшн-журналах. Оказалось, что в их нелегком бизнесе очень нужна команда, состоящая и стилиста, фотографа, креативного директора и многих других, необходимых для успешной съемки, и даже родителей, которые подвозят еду, помогают с костюмами. Ведущие специалисты в этой области имеют свои команды. Начинающие - работают поодиночке и сложно продвигаются. Клиент всегда чувствует атмосферу, и когда люди понимают и помогают друг другу, им становится легче и в работе с заказчиком, с моделями. Поэтому известные стилисты совмещают в себе и психолога, и лидера. Они интуитивно приходят к необходимости объединения и подбора нужных людей. Только времени это занимает больше, так как все происходит в процессе, по наитию.
Мы все выигрываем, когда объединяемся, даже там, где, казалось бы, должны быть одиночные "звездочки".
На моем тренинге руководители заметили интересное явление: "Мы все звездочки, но когда начинают "звездить", нам это не нравится". Вот это точно проблема объединения - если один "звездит" за счет другого, то это уже не команда, а временное объединение. Тогда и атмосфера в этом объединении будет иная, скорее отталкивающая заказчиков. Вот почему на создание своей команды затрачивается много времени, особенно, когда команда состоит из звезд. Продвигаются те, кто имеет терпение, и, в конце концов, выигрывают те. Люди притягиваются атмосферой. Много вопросов на выступлении Иры Гватуа и Леси Мята от молодых людей были о том, как попасть в их команды. Они готовы были быть стажерами, работать бесплано, но быть в атмосфере творчества, креатива и поддержки профессионалов.